GİRİŞ

 

Performans Değerlemenin Ardındaki Varsayımlar

 

• Değerlendirme çalışanın performansını artırır.
• Değerlendirilen çalışanın sonuçlar üzerinde kontrolü vardır.
• Çalışanın bireysel katkısı, sistemin ve sistem içindeki diğer çalışanların ve yöneticilerin katkılarından ayırt edilebilir.
• Görünüşte aynı ekipmana, materyallere, eğitime, iş tariflerine vs sahip olan bütün süreçler, aslında aynıdır.
• Değerlendirme standartları iş ve müşteriler için oldukça önemli olan faktörlere ilişkindir.
• Standartlar makul ve ulaşılabilirdir.
• Bir çalışanın içinde çalıştığı her sistem sabit ve beklenen sonuçları verebilecek niteliktedir.
• Değerlendirme, sadece hafızanın yakın dönemde hatırladığı süreyi değil, bir değerlendirme döneminin tümüne ait performansı kapsar.
• Tüm değerlendiriciler birbirleriyle aynı değerlendirmeyi yaparlar.
• Her bir değerlendirici değerlendirdikleri çalışanları aynı şekilde değerlendirir.

 

Yukarıdaki varsayımlar genel kabul görmekle birlikte nadiren doğrudur.

 

Geleneksel Yönetimin İnsanın İyi Olmadığına Dair (Sinik) Görüşleri

 

Geleneksel yönetim pratiklerinin kökeninde bazı varsayımlar ve inançlar vardır ve çoğunlukla bunlar sorgulanmaz. Kesin doğrular olarak kabul edilirler.

 

Geleneksel Yönetimin Sorgulanmayan Varsayımları

 

• İnsanlara güvenilemez.
• İnsanlar çalışmak istemezler ya da sorumluluk kabul etmezler ya da paylarına düşen yükü omuzlamazlar.
• İnsanlar öğrenmek ve gelişmek istemezler. Rahat bırakılmak isterler.
• İnsanlar gayretlerini esirgerler ve sadece dışarıdan yöneltilen  teşvikler (havuç ve sopa) ile daha iyiyi yapmaya yönelirler.

 

Derin Problemler Sistemi

 

• Problemler nadiren birbirinden bağımsız olarak ortaya çıkar.
• Problemler diğer problemleri bir fasit daire şeklinde besler.
• Problemlerin çoğu diğerlerinden yalıtılmış halde varolmazlar.

 

Derin Problemler Sistemine Ne Yol Açar?

 

• Bu tür bir problemler sistemi esas olarak bir yönetim politikaları ve programları sisteminin sonucudur.
• Bu yönetim politika ve programlarını uygularsanız bu problemleri üretirsiniz.
• Bu problemlerden kurtulmak istiyorsanız, bu politika ve programlardan vazgeçmeniz gerekir.

 

 

Neden Bu Tür Yönetim Politika ve Programlarımız Var?

 

·         Böyle bir derin problemler sistemi üreten politika ve programları uygulamamızın sebebi insanlar ve çalışma hakkındaki inançlarımız ve öncüllerimizdir.

·         Örneğin, insanlara güvenmezseniz, programları, politikaları ve müdahaleleri bu öncül üzerine inşa edersiniz.

·         Programlar, politikalar ve müdahaleler kendini gerçekleştiren kehanetlere dönüşür.

·         İnsanlara güvenilmez varlıklar olarak davranın, onlarda sizin güvenilmez olarak yorumlayacağınız şekilde hareket etsinler.

·         Varsayımlar, öncüller ve inançlar uygulamaları belirler, uygulamalar da problemleri doğurur.

·         Aşağıdaki öncüller yanlış ve sistemsel düşünceye aykırıdır.

 

Öncül 1 : Sorunlar bireysel ihmallerden kaynaklanır.

·         Bir kurumun sorunlarının ancak çok azı, ihmal edilebilecek kadar azı çalışanların kötü fiillerinden kaynaklanır.

·         Sorunların çalışanların hatalarından kaynaklandığına inanmak, ihmal edilebilir bir sebebi hakim bir sebep konumuna getirir.

 

Öncül 2 : Yapılan işin başarılı sonuçlar vermesi, ölçülebilir hedeflere ulaşmaktan insanların sorumlu tutulmasını gerektirir.

·         Başarılı bir iş; yöneticiler ve çalışanlar tarafından tasarlanan, geliştirilen, uyumlu ve güvenilir sistemlere, süreçlere ve metotlara sahip olmayı ve müşteriler neye ihtiyaç duyuyorsa, müşterilerin istediği şekilde ve zamanda teslim etmeyi gerektirir.

·         Sistemler, ancak, sistem üzerinde derin bir anlayış ve basiretle, karşılıklı etkileşim halinde çalışmayla oluşturulur, sürekliliği sağlanır ve iyileştirilir, havuç ve sopa ile değil.

·         Ölçülebilir hedefler, sorumluluklar, yükümlülükler sistemi iyileştirmez. Sistemleri, ancak sistemleri iyileştirmek iyileştirir.,

·         Şüphesiz ki insanlar sorumluluklarını bilmeli ve yerine getirmelidirler. Ve hemen hemen her zaman bunu yaparlar da.

·         Dolayısıyla soruyu şöyle sormalıyız : Neden çalışanlar sorumluluklarını üstlendikleri ve yapabileceklerinin en iyisini yaptıkları halde işler yanlış gidiyor?

 

Öncül 3 : İnsanlardan, ikna ederek veya zor kullanarak elde edilmesi gereken, onlar tarafından            esirgenmiş bir gayret bakiyesi vardır.

·         Teşvik Primlerinin ardındaki öncül budur.

·         Çok az yönetici bu inanca kendi adamlarını dahil eder, ancak kullandıkları politikalar ve programlar bu inanca sahip olduklarını gösterir.

·         Çok az yönetici, iyi işler çıkarmak için kendilerinin de teşvik primine ihtiyaçları olduğunu söyler. Ekstra gayreti vermek için rüşvet isteyenler başkalarıdır.

 

Öncül 4 : Yöneticiler çalışanları motive ve kontrol edebilirler ve etmelidirler.

·         Yöneticilerin vazifesi çalışanları demotive edebilecek unsurları ortadan kaldırmaktır.

·         Sistemleri, süreçleri ve metotları kontrol ve iyileştirmek için diğer çalışanlarla birlikte  çalışmalıdırlar.

·         Bu, yöneticilerin, çalışanları kontrol peşinde olduğu ve yanlış giden şeylerden onları suçladığı ortamlarda gerçekleşmez.

 

 

PERFORMANS DEĞERLEMEDEN KASTIMIZ NE?

 

·         Standartları Belirleme

Bazı farklar :

o   Dikkatli tarif edilmiş, beklenen başarıların ölçülebilir tanımlamaları (Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, hangi özellikler ve hangi standartlarla vs.)

o   Standartlar değerlendirici ve değerlendirilen arasında pazarlık edilir. Biri ya da diğeri tarafından kabul ettirilir ya da pazarlık edilen ve kabul ettirilen standartların bir bileşimi ortaya çıkar.

o   Resmi olarak ayrı ayrı standartlar yerine grup hedefleri veya iş tarifleri gibi genel referanslar kullanılır.

o   Gerçek performansı gözden geçirmek için hiçbir standart olmaması, sadece hakim görüşler.

 

·         Performans Dönemi

Bazı Farklar :

o   En çok uygulanan : 12 aylık dönemler

o   Diğer en çok uygulanan : 6 aylık ya da 3 aylık dönemler

o   Nadir olarak : 3 aydan daha sık

 

·         Performans Gözden Geçirme

Bazı Farklar :

o   Gözden Geçirmeyi Kim Yapıyor?

§  Genellikle çalışanın yöneticisi

§  Bazen çalışanın denkleri

§  Bazen çalışanın yöneticisi, astları, denkleri, iç tedarikçiler, iç müşteriler (360 derece değerlendirme)

o   Kim Gözden Geçiriliyor?

§  Genellikle tek bir çalışan, yöneticisi tarafından

§  Bazen tek bir çalışan denkleri tarafından

§  Bazen bir yönetici astları tarafından

§  Bazen bir grup üst düzey yönetici tarafından

§  Bazen yukarıdakilerin bileşimi

o   Değerlendirme İçeriyor mu?

§  Bazen gözden geçirme belirgin bir yargı içermeyen gayrı resmi bir müzakere şeklindedir.

§  Yargı veya değerlendirme tipleri

Ø  Rakamsal Sınıflama

o   3,4,5’li vs not ölçeği

o   Rakamsal sınıflama yerine cümle veya ibareler

o   Zorunlu Dağılım : Sınıflamaların çan eğrisi şeklinde mecburi kılınması

Ø  Başarılı / Başarısız Sistemi

 

 

·         Gözden Geçirmenin Sonuçları?

Bazı Farklar

o   Sonuçların kullanılmaması : Bir tür değer mi müzakeresi

o   Ödüllendirmede kullanım

§  Liyakat Ödemesi (Maaş Artışı)

§  Liyakat İkramiyesi

§  Primler

§  Kota ya da parça başı ödeme

o   Diğer Uygulamalar

§  Terfi için kimin uygun olduğunu belirlemek

§  Kimin işine son verileceğini belirlemek

§  Ayrıcalıklı Uygulamalar (Park yeri, hediyeler, seyahatler vs)

 

Performans Değerlemede yanlış olan şey nedir üzerine yorumların toplamı, çevrimin kendisine ve tüm türlerine uygulanabilir. Performans değerlemenin (ya da performans gözden geçirmenin ) olması gereken yolu, yöntemi diye bir şey yoktur. Performans değerleme doğası itibariyle kötüdür.

 

 

PERFORMANS DEĞERLEMENİN SORUNLARI

 

 

·         Performans Değerlemenin Tüm Çeşitlerinde Varolan Temel Üç Hata

 

o   İşe Yaramıyor.

§  Performans Değerlemeyi kullanarak daha iyiye giden bir kurum olduğunu gösteren geçerli bir araştırma yoktur.

§  Performans Değerlemelerden kazanılan göre, geçerli araştırmalarla teyit edilmiş uzun vadeli faydalar yoktur.

§  Araştırmalara göre Performans Değerleme Sistemlerinin %90 dan fazlası başarısızdır.

 

o   Performans Değerlemeleri genellikle bireylere odaklanır, bazen de gruplara. Her ikisi de yanlış hedeftir.

§  Buradaki yanlış varsayım, iyileştirmelerin belli bir zamandaki bir çalışan veya bir grup çalışan tarafından gerçekleştirildiğidir.

§  Problemlerin çoğu ve dolayısıyla iyileştirme fırsatlarının çoğu sistemlerden ve süreçlerden kaynaklanır, birey olsun grup olsun çalışanlardan kaynaklanmaz.

§  Grup değerleme birey değerlemeden daha iyi değildir. Grubu veya bireyi senede bir yerine mesela dört defa değerlendirmek performans değerlemenin daha sağlıklı olmasını getirmez.

§  Bu dört defa daha kötüdür.

 

o   Performans Değerleme bir yargıdır. Geribildirim değildir.

§  Yargı hiyerarşik bir etkileşimdir.

§  Geribildirim sistemsel bir etkileşimdir.

§  Organizasyonel olarak geri bildirim, sistemin bir parçasının bir sonraki parçaya ya da safhaya bilgi temin etmesidir.

§  Geribildirim sistemiktir, hiyerarşik değildir. Hiyerarşik bir ilişki, kaçınılmaz olarak, bilgi alışverişinin doğasını yargısal bir eyleme dönüştürür.

§  Geribildirim, yargı şeklinde değil, veri formatında olmalıdır. Veri genellikle istatistikseldir. Yargı, bir diğer kişiye açıkça veya üstü kapalı, doğru, yanlış, iyi, kötü gibi nitelikler izafe edilmesidir.

§  Geribildirimin gayesi sürecin iyileştirilmesidir.

§  Performans değerlemede de ifade edilen niyet iyileştirme olabilir, ancak formatı sınıflandırma ve yargıdır.

§  Bu değerlendirilen kişinin ilerlemesinden daha çok, o kişinin kontrolü ile ilgilidir.

§  İyileştirmeye yönelik veri, sonuçların ortaya çıkış kalıplarını ve değerlendirilen performansa yol açan sistemik sebepleri keşfetmeye yöneliktir.

§  Yargıda bulunmak, sonuçlara yol açan sebeplerin, değerlendirilen kişinin yeterliliğinden veya yetersizliğinden kaynaklandığını, performansın sistemik herhangi bir sebebi olmadığını varsayar.

§  Dolayısıyla, herhangi bir değerlendirme politikasına yönelik şu soruların sorulması gerekir :

·         Herhangi bir veri var mı? Sadece bir yargı mı söz konusu?

·         Gözden geçirme sistemin bir parçasından müteakip diğer parçasına mı? Yoksa bir üstten asta doğru mu?

·         Doğrudan sürecin iyileştirilmesiyle mi alakalı, yoksa bireylerin veya grupların sorumluluğu ile mi?

§  Bu üç soru performans değerleme programlarının çoğunun, çoğu yanlışlıklarının sınıflandırılıp çözülmesine yardım eder.

 

·         Performans Değerleme ve Motivasyon

o   Performans değerleme içsel motivasyon yerine dışsal motivasyona bel bağlamanın örneklerinden biridir.

o   Dışsal Motivasyon :

§  İşe yaramaz (ancak bazı basit aktiviteler için ve kısa vadeli olarak yarayabilir.)

§  Motive eden ve motive edilen arasındaki ilişkiyi etkiler. Denklik ilişkisi yerine hamilik ilişkilerini doğurur.

§  Motive edilen tüm bireyler arasındaki ilişkileri etkiler. Yetişkin ilişkileri yerine çocuksu ilişkilere mahkum eder.

 

·         Performans Değerleme ve Takım Çalışması

o   Performans değerlemenin etkileşimi ile takım çalışmasının etkileşimi (Dinamikleri) birbirinden farklıdır.

§  Performans beklentileri ve gözden geçirme söz konusu olduğunda, her bir çalışan yöneticisiyle tekil bir ilişki içindedir.

§  Takım çalışmasında her bir çalışanın diğer takım üyeleriyle karşılıklı bağımlılık ve beklentiler ilişkisi vardır.

§  Bazen çalışanlar yöneticinin ve takımın beklentileri arasında seçim yapmak zorunda kalabilirler. Çatışma göreceli önemsiz ve halledilebilir (İki olayın aynı takvim zamanında yer alması) veya önemli ve ciddi (Felsefeler, öncelikler, metotlar) olabilir.

§  Genellikle böyle durumlarda takımın beklentilerinin karşılanması ikinci plana konup yöneticilerin beklentileri öne çıkar.

o   Bir yöneticinin, takımın herhangi bir üyesini değerlendirirken, ayırt etme feraseti göstermesi istenir ki bu neredeyse imkansıza yakın bir şeydir.

§  Bir takımın ürettiği net çıktıyı ele alıp her hangi bir bireyin onun içindeki katkısını tespit etmek mümkün müdür? Muhtemelen hayır.

o   Dolayısıyla, performans değerleme takım çalışmasını zayıflatmakla kalmaz, yöneticiden bir bireyin performansına takımın katkısı yokmuş gibi davranmasını bekler.

 

·         Performans Değerleme ve Sistemler

o   Yöneticiden, gerçekleşmesi neredeyse imkansız olan bir diğer beklenti, sanki bir sistem yokmuş gibi davranması veya değerlendirilen bireye atfedileni, sistemin net çıktılarından süzüp çıkarmayı, varsaymasıdır.

o   İster bir birey isterse bir takım değerlendirilsin, bir yönetici, sistemdeki bir adımın performansını önceleyen sistemik etkilerin tümünü nasıl hesaba katabilir? Yönetici bunu yapamaz. Ancak yapıyormuş gibi davranmak zorundadır.

o   Performans değerleme, sistemi zayıflatır, bozar. Bütün bireyler ve gruplar iyi görünme peşinde olunca, sistem için iyi olanı dikkate almaksızın, kendi performanslarını etkili kılmaya yönelirler.

 

·         Performans Değerleme ve Varyasyon

o   Her şeyde varyasyon (Değişkenlik, sapma) vardır. Varyasyonu ortadan kaldıramayız. Varyasyonu azaltabiliriz ve varyasyonun özel sebeplerini ortadan kaldırabiliriz.

o   Her bireyin yaptığı iş varyasyon ile maluldür.

o   Performans değerleme bilinçsiz bir varsayım üzerine kuruludur :  Performansın tümü bireylere atfedilebilen özel sebeptir ve sistemin tam içinde yer etmiş bir varyasyon (Genel sebep varyasyonu) yoktur.

 

·         Performans Değerleme ve Sürekli İyileşme

o   İyileştirmeye yönelik yaklaşımlar, ya problemlerin sistemik sebeplerini bularak  sistemi iyileştirme ve geliştirmeye odaklanırlar ya da tek tek çalışanları iyileştirmeye ve suçluyu bulmaya.

o   Performans değerleme, problemlerin çözümü için suni, suçlu bulma merkezli yaklaşımları körükler.

o   Performans değerleme ‘Niçin?’ yaklaşımını değil ‘Kim?’ yaklaşımını teşvik eder.

 

·         Performans Değerleme ve Önyargı

o   Gözle görülmeyen şeyleri bile tam olarak ve güvenilirlikle ölçebilecek mükemmellikte araçlarımız ve yöntemlerimiz var ancak insan performansını ölçmek için böyle bir araç ve yöntemimiz yok.

o   İnsan performansını ölçmek için, tasarlayabileceğimiz en azgelişmiş, en yanlış, en kusurlu, en güvenilmez, en geçersiz ve her an değişebilen metodu kullanıyoruz : Bir insanın başka bir insan tarafından kişisel ve öznel olarak gözden geçirilmesi.

o   Bir kasaba bile,  aldığımız kıymayı tartarken, çalışanlarımızın performansını değerlendirirken kullandığımız aletler gibi hassas olmayan bir ölçüm aleti kullanmasına müsaade etmeyiz

o   Değerlendiriciler arasında, metot, kriter ve değerleme felsefesi olarak da farklılıklar vardır.

o   Bir değerlendiricinin bir çalışanı değerlendirmesiyle başka bir çalışanı değerlendirmesi arasında da fark vardır.

o   Kaçınılmaz olarak sübjektifiz ve sübjektifliğimiz hakkında da objektif olamayız.

o   Bazısı evrensel bazısı yerel olabilen ve hiç birisi işle alakalı olamayan lehte veya aleyhte yanılgı oluşturabilen faktörler vardır.

§  Giyinme tarzı

§  Saç tarzı

§  Yeme, içme tercihleri

§  Sürülen araç

§  Yaş

§  Eğitim

§  Etnik köken

§  Aile

§  Hangi çalışma takımından gelindiği

§  Dinsel bağlılıklar

§  Sosyal bağlılıklar

§  Konuşma tarzı

§  Boş zamanının nasıl değerlendirildiği

§  Fiziksel görünüm

§  Gülünen fıkralar

 

·         Performans Değerleme, İlişkiler ve Moral

o   İnsanlar, bir iş yerinde, cesaretleri ve şevkleri kırılmadan, hep birlikte aynı safta, yaptıkları işten gurur duyarak, yaptıkları işten zevk alarak ve birlikte çalışmak isterler.

o   Performans değerleme böyle ideal bir iş ortamına asla ulaşamamayı garanti eder.

 

KAHRAMANLAR VE SUÇLULAR

 

Popüler kültür, özellikle ABD kaynaklı olanı, eğer yanlışlar düzelecekse bu kahraman bireylerin sıradışı gayretleriyle olur kolektif varsayımını körükler. Sistem çözümlerin kaynağı olmaktan daha çok problemlerin kaynağı olarak görülür.

 

Ayın, Yılın Personeli

 

Zoraki ve Suni Kıtlık

 

Niye Ayın veya Yılın Yöneticisi Seçilmez?

 

 

·         Sıradışı Performans Gösteren Kimdir?

 

Bazı mitler :

v  İyi olsun kötü olsun sıradışı performansı ve sıradışı performans gösterenleri tanımlamak kolaydır.

v  Bu yöndeki yargımız doğru ve güvenilirdir.

v  Kurumsal başarı bireylerin sıradışı performansına dayanmalıdır.

 

o   İstatistiksel Yaklaşım

§  Yapılan her işte varyasyon vardır.

 

o   Sıradışı Performans Ne demektir?

§  Sıradışı olan psikolojik olarak veya istatistiksel olarak tanımlanabilir.

§  Yöneticilerin çoğu sıradışı kavramını tanımlarken istatistiksel yaklaşımı kullanmaz.

§  Öngörülebilir varyasyon alanının istatistiksel olarak ötesinde olan bir sistem, süreç, metot ya da çalışanın performansı, sıradışı olarak tanımlanır.

§  Bu açıdan bakıldığında sıradışı nadirdir ve ortaya çıktığını keşfetmek zordur.

§  Çoğu durumda sıradışı olarak tanımladığımız şey aslında sistemlerimiz ve süreçlerimiz içine gömülü olan varyasyondan başka bir şey değildir. Dolayısıyla sıradışı olarak tanımlanan şeylerin çoğu aslında şanslı veya şanssızdır.

 

o   Öyleyse Neden Performans Değerlemeleri Yapılıyor?

§  Çünkü işe yaradığı düşünülüyor.

§  Çünkü bu uygulamaların ardında daha önce değindiğimiz varsayımlar ve önermeler var.

§  Yöneticilerin çoğu, performansı sürekli ve tutarlı olarak ortalamanın altında veya üstünde olan çalışanları objektif, doğru ve hassas tanımlayabileceklerine sarsılmaz bir şekilde inanıyorlar.

§  Aynı şekilde, bu performansın, olumlu ya da olumsuz, bilançonun toplamına belirgin bir tarzda katkıda bulunduğuna inanıyorlar.

§  İşte bu mantık performans değerlemeleri destekliyor ve şu şekilde işliyor :

·         İyi çalışanlar ve kötü çalışanlar vardır.

·         İyileri kötülerden ayırt edebiliriz.

·         İyi çalışanlar kurumun refahına ve net çıktılarına pozitif katkıda bulunurlar.

·         Kötü çalışanlar kurumun performansı için zararlıdır.

·         Performans değerleme bireysel iş sorumluluklarını netleştirmeye, çalışanları kurumun hedefleriyle uyumlu hale getirmeye, çalışanları yükümlülüklerinden sorumlu kılmaya ve onları sürekli iyileşme yolunda motive etmeye hizmet eder.

§  Çalışmanın doğası, kurumlar ve insanlar hakkında dile getirilmeyen varsayımlar ve inançlar.

§  Hepsinin temelinde, yöneticilerin kontrol sağlamak isteği ya da kontrol hayali var.

§  Yöneticiler çeşitli sebeplerle işin içinde olmadıkça (Somut iş ve çalışanlardan uzak oldukça) motivasyon ve kontrol konusunda yapabilecekleri tek şey dışsal motivasyonu kullanmaya çalışmak ve bunun en uygun yolu olarak gördükleri performans değerlemeyi icra etmektir.

 

·         Üstün Sistemler, Üstün insanlar Zıtlığı

 

o   Liderler için uygun bir soru : Kontrolü kurumun neresinde uygulamalıyım?

§  Liderler tek tek çalışanların iş performansını kontrol etme peşinde olmamalıdırlar. Çünkü bunu başaramazlar ve denerlerse her şeyi daha da kötüleştirirler.

§  Liderler genellikle maliyetleri kontrol altında tutmak isterler. Maliyetler kontrol altında tutulmalıdır da. Ancak liderler muhtemelen bu işe uygun kişiler değildirler.

§  Aynı durum pazarlama ve satış için de geçerlidir. Liderler işin içine girdiğinde bu işlere pozitif etki yapacaklarına, işleri daha da karıştırırlar.

 

o   Öyleyse liderler ne yapar?

§  Sistem düşüncesini teşvik etmek :

§  Sistemleri, süreçleri ve metotları kontrol etmek ve sürekli iyileştirmek için bütün yöneticilerle ve çalışanlarla birlikte çalışmak.

§  Sıradan (normal, ortalama) insanların sıradan gayretleriyle, mükemmel sonuçlar üreten sıradışı sistemler oluşturmak ve korumak.

 

HAVUÇSUZ, SOPASIZ VE DEĞERLEMESİZ PERFORMANS

 

Performans değerlemenin sadece işe yaramadığı değil son derece zararlı olduğu artık çok açık. Bununla birlikte eğer varsa bu uygulamayı terk etmek, ya da başlamadan vazgeçmek çok kolay değil. Alternatifi ne sorusunun iki tane oldukça iddialı ve birde sıkı uğraş gerektiren ve başarısı ispatlanmış cevabı var.

 

·         Düşünce Şeklinizi Değiştirin

 

o   İnsanlar ve iş hakkında hala eski varsayımları, inançları ve öncülleri muhafaza ederseniz, doğru alternatifler olan seçenekleri bırakın uygulamak, göremezsiniz bile. Aynı yanlış üzerinde ayarlamalar yapmakla uğraşıp varyasyonu daha da arttırırsınız.

o   Bu seminer düşünce tarzınızı değiştirmeye adanmıştır.

 

·         Uygulamayı Durdurun, Yoksa Başlamayın

 

o   Herhangi bir şeyin icra edilmesi  gözle görülür, elle tutulur şekilde yanlışsa, size ve herkese zarar veriyorsa, bu şeyi yapmayı durdurmak için yerini alacak bir alternatife ihtiyaç duymamalısınız.

o   Kafanızı duvara vurmayı bırakmak için, duvara vuracak başka şeye ihtiyacınız yoktur.

o   Performans değerleme insanlara ve kurumlara zarar veriyor.

o   Farz edin ki, eğer varsa, performans değerleme uygulamasını durdurdunuz ya da başlamaktan vazgeçtiniz. Ne olacak?

o   Olacak olan tek şey aşağıdakileri halletmenin yolları üzerinde yeniden düşünmektir.

§  İnsanlara ücretleri nasıl ödeyeceksiniz?

§  İnsanları nasıl terfi ettireceksiniz?

§  İnsanlara geribildirimi nasıl vereceksiniz?

§  Eğitim ihtiyaçlarını nasıl tanımlayacaksınız?

§  İşten çıkarmayı, sayı azaltmayı veya yer değiştirmeyi nasıl yapacaksınız?

o   Tüm bu sorular sizi performans değerlemenin üçüncü alternatifine götürür.

 

·         Paketi Çözüp İçini Açmak : Performans Değerlemeye, İspatlanmış ve Başarılı Bir Alternatif