o Etkin yöneticilerin aldıkları kararların sayısı fazla değildir.
o Bu yöneticiler dikkatlerini önemli şeyler üzerinde yoğunlaştırırlar; kavramsal anlayışın en üst düzeyindeki az sayıda önemli kararı almaya çalışırlar.
o Belirli bir duruma özgü “sorunları çözmeye” değil, bir durumdaki değişmezlerin neler olduğunu bulmaya, stratejik ve jenerik olan üzerinde düşünmeye çalışırlar.
o nedenle de, karar alma hızı onları fazla ilgilendirmez; bu¬nun yerine, çok sayıda değişkeni maniple etme ustalığım etkin düşün¬menin bir belirtisi olarak görürler.
o Kararın neyle ilgili olduğunu ve ya¬nıtlamak durumunda olduğu gerçekliklerin neler olduğunu bilmek is¬terler.
o Teknikten çok sonuçla ilgilenirler.
o Kararların akıllı olmasını değil, sağlam ve makul olmasını isterler.
o Etkin yöneticiler bir kararın ne zaman ilkelere dayandırılması, ne za¬man durum gereği pragmatik olması gerektiğini bilirler.
o En nazik kara¬rın doğru uzlaşma ile yanlış uzlaşma arasında olduğunu bilirler ve birini ötekinden ayırmayı öğrenmişlerdir.
o Karar alma sürecinde en zaman alıcı adımın kararı almak değil, o kararı uygulamak olduğunu bilirler.
o Uygu¬lanmayan karar, karar değildir; olsa olsa bir niyetten ibarettir.
o Bu da şu anlama gelir: Etkin karar kavramsal düşüncenin en üst düzeyine dayan¬dırılmış olsa bile, o kararın içerdiği eylem taahhüdü onu uygulayacak insanların kapasitelerine olabildiğince denk düşmelidir.
o Hepsinden önemlisi de etkin yöneticiler karar almanın kendine özgü sistemli bir süreci olduğunu ve iyi tanımlanmış unsurları bulunduğunu bilirler.
o Karar Alma Sürecinde Atılması Gereken Adımlar
o Bu adımlar kendi başlarına kararı oluşturmaz.
o Her karar risk taşıyan bir hüküm içerir. Ama bu unsurlar karar alma süreci¬nin sıçrama tahtaları haline gelmedikçe yöneticiler de doğru, hele etkin bir karara hiç varamazlar.
 Sorunu sınıflandırmak. Bu sorun jenerik mi? Yoksa istisnai ve te¬kil mi? Ya da hakkında bir kural geliştirilmesi gereken yeni bir tü¬rün ilk belirtisi mi?
 Sorunu tanımlamak. Uğraştığımız şey nedir?
 Sorunun cevabını somutlamak. “Çerçeve koşulları” nelerdir?
 Bu çerçeve koşullarını karşılayabilmek için, kabul edilebilir olanın değil de, “doğru” olanın ne olduğuna karar vermek. Söz konusu kararı kabul edilebilir kılmak için gerekli uzlaşma, uyarlama ve ödünler üzerinde durmadan önce, bu koşulları eksiksiz yerine ge-tirecek olan şeyin ne olduğunu görmek.
 Karara, o kararın uygulanmasını sağlayacak eylemin ne olduğunu dahil etmek. Eylem taahhüdü ne olmalı? Bundan kimlerin haber¬dar edilmesi gerekir?
 Kararın geçerliliğini ve etkinliğini olayların fiili akışıyla test etmek. Karar nasıl uygulanıyor? Bu kararın dayandırıldığı varsayımlar ge¬çerli mi, değil mi?
o Sorunu Sınıflandırmak
o Etkin bir karar alıcı şunu sorar: Bu, köklü bir düzensizlik belirtisi midir, yoksa bir sapma durumu mu?
o Jenerik olana her zaman bir kuralla, bir ilkeyle yanıt vermek gerekir.
o Gerçekten istisnai bir durum ise, ortaya çık¬tığında yine istisnai bir biçimde ele alınmalıdır.
o Daha kesin ifade etmek gerekirse, yönetici iki değil, dört farklı du¬rum arasında ayrım yapar.
 Birincisi, ortada tekil olayın sadece bir belirtiden ibaret olduğu ger¬çekten jenerik bir durum vardır. Yöneticinin çalışması sırasında ortaya çıkan “sorunların” çoğu bu türdendir. Bir şirkette alınan envanter ka¬rarları “karar” değildir. Uyarlamadır. Sorun jeneriktir. Bu durum, ima¬lat örgütleri için daha büyük bir geçerliliğe sahiptir.
 İkincisi, sorunun-o duruma özgü tekil bir olay biçiminde ortaya çıkmış olmasına rağmen-gerçekte jenerik nitelikli olduğu durumdur.
 Yönetimin ayırt etmeyi bilmesi gereken bir durum da, gerçekten is¬tisnai olan olaylardır.
 Gerçekten benzersiz olaylar enderdir. Böyle benzersiz bir olay¬la karşılaşan karar verici konumundaki kişinin şunu sorması gerekir: Bu gerçekten bir istisna mıdır, yoksa yeni bir tür jenerik sorunun ilk dışavurumu mudur?
o Hakikaten benzersiz olanlar dışında, bütün olaylar jenerik bir çözüm gerektirir. Bir kural, bir politika veya bir ilke gerektirirler. Doğru ilke bir kez geliştirildi mi, aynı jenerik durumun bütün dışavurumlarını pragmatik bir biçimde-kuralın durumun somut koşullarına uygulanma¬sı biçiminde-ele almak mümkündür.
o Buna karşılık hakikaten benzersiz olan olaylar tek tek ele alınmalıdır. Yöneticinin istisnai olan bir şey için kural geliştirmesi mümkün değildir.
o Etkin bir karar vericinin bu dört farklı durumdan hangisiyle karşı karşıya olunduğuna karar verebilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Du¬rum yanlış sınıflandırılırsa alınacak karar da yanlış olacaktır.
o Karar vericinin en sık yaptığı hata jenerik bir durumu bir dizi benzersiz olay olarak ele almak hatasıdır. Yani genel bir anlayışa ve ilkeye sahip olmadan pragmatik davranmaktır. Böyle bir şeyin kaçınılmaz sonucu hayal kırıklığı ve felakettir.
o Yaygın bir başka hata da yeni bir olayı eski sorunun bir başka örneği gibi ele almak ve ona eski kuralları uygulamaya kalkmaktır.
o Sorunu Tanımlamak
o Sorun bir kez jenerik veya benzersiz olarak sınıflandırıldı mı, onu ta¬nımlamak genellikle oldukça kolaydır.
 “Mesele nedir?” “Bu duruma uy¬gun düşen şey nedir?” “Bu durumun temelinde ne yatmaktadır?”
o Bu gibi soruların yabancısı değilizdir. Ama, bu adımda karşı karşıya olunan tehlikenin yanlış tanımlama değil, makul ama eksik tanımlama olduğu¬nun farkında olanlar sadece gerçekten etkin karar vericilerdir.
o Eksik bir tanımlamanın esiri olmamanın tek güvencesi vardır: Yaptı¬ğınız tanımı gözlemlenebilir bütün olgularla tekrar tekrar sınayın ve bu olgulardan herhangi birini kapsamadığını gördüğünüz an, o tanımı kal¬dırıp atın.
o Etkin karar vericiler, tipik-olmayan veya olağandışı bir şeyin olup ol¬madığının sinyallerini yakalayabilmek için her zaman şunu sorarlar: Bu tanım gözlenen olayları açıklıyor mu, bunların hepsini birden açıklaya¬biliyor mu?
o Bu tanımın ortaya çıkacak gelişmelere ilişkin öngörülerini mutlaka not eder ve ardından da bu öngörünün gerçekleşip gerçekleşmediğini düzenli bir biçimde test ederler.
o Ve nihayet, tipik -olmayan herhangi bir şey gör¬düklerinde, beklenmedik bir olguyla karşılaştıklarında veya olayların akı¬şı beklentilerden-ayrıntıda bile olsa-saptığında, geriye dönüp sorun üzerinde tekrar dururlar.
o hastalık teş¬hisi
o bilimsel gözlem kuralları
o Bir başka deyişle, bunlar bir yöneticinin öğrenip sistematik bir biçimde uygulayabileceği çok iyi bilinen, zamanın sınavın¬dan geçmiş eski kurallardır.
o Sorunun Cevabını Somutlamak
o Karar sürecinin bir sonraki temel unsuru, alınan kararla elde edilmek is¬tenen şeyin açıkça somutlanmasıdır.
 Bu kararla ulaşılmak istenen amaç¬lar nelerdir?
 Varılmak istenen asgari hedefler nelerdir?
 Kararın karşıla¬ması gereken koşullar nelerdir?
o Bilimde bunlara “çerçeve koşulları” de¬nir. Bir kararın etkin olabilmesi için bu çerçeve koşullarını yerine getir-mesi gerekir.
o Çerçeve koşullarının gereklerini yerine getirmeyen bir karar, sorunu yanlış tanımlayan bir karardan daha kötüdür. Her şey mümkündür de doğru öncüllerden hareket eden, ama doğru sonuçlara varamayan kararı kurtarmak mümkün değildir. Dahası, bir kararın ne zaman bir yana bırakılması gerektiğini bilebilmek için de, çerçeve koşulları konusunda da açık bir fikre sahip olunmalıdır. Bir kararın başarısız olmasının en tipik nedeni, daha baştan yanlış bir karar olması değildir. Daha çok, başlangıçta doğru olan kararın hedeflerinin-somutlamaların-daha sonra söz konusu kararın yersiz bir karar haline gelmesine neden olacak şekil¬de birden bire değişmesidir. Ve karar alıcı, saf dışı kalmış kararın yerine derhal yeni ve uygun bir politika geçirilmesini mümkün kılacak çerçeve koşulları muhafaza etmeyecek olursa, durumun değiştiğinin farkına bile varmayabilir.
o Olası bütün kararların en kötüsünün-yerine getirilmesi gereken somut hedeflerin esas olarak eksik bırakıldığı bir kararın-hangisi olduğunu belirleyebilmek için, her şeyden önce çerçeve koşullarının ne oldu¬ğuna dair net bir fikre sahip olmak gerekir. Bir başka deyişle, böylesi bir en kötü karar, ancak hiçbir şeyin yanlış gitmediği durumda işlerliği ola¬bilecek-evet, yalnızca olabilecek-bir karardır.
o Bu tür kararlara genellikle “kumar” denir.
o Ama aslında, böylesi ka¬rarlar bir kumardan da daha az akılcı olan bir şeyin-birbirleriyle bağ¬daşmadığı gayet açık iki (veya daha fazla) koşulun aynı anda yerine gel¬mesi gibi umuda dayalı bir umudun-ürünüdür. Bu, bir mucizeye umut bağlamaktır; mucizelerle ilgili sorun da, çok ender olarak gerçek¬leşmeleri değil, ne yazık ki olağanüstü güvenilmez oluşlarıdır.
o Herkes yanlış kararlar alabilir. Aslında herkes, bir zaman yanlış bir karar verir. Ama hiçbir yönetici, akla yatkın gibi görünen, ama gerçekte çerçeve koşulları yerine getirmeyen bir kararı almak zorunda değildir.
o Karar
o Etkin yöneticinin kabul edilebilir olandan değil de, “doğru” olandan yola çıkmak zorunda olmasının nedeni, sonuçta her zaman bir uzlaşma¬ya gitmek durumunda kalacak olmasıdır. Ama eğer çerçeve koşulları yerine getirilecek şeyin ne olduğu bilinmiyorsa, karar verici neyin doğru uzlaşma, neyin yanlış uzlaşma olduğunu bilemez-ve sonuçta yanlış bir uzlaşmaya gidebilir.
o 1944 General Motors yönetim Al¬fred P. Sloan, Jr.:
o “Size neyi incelemeniz, ne yazmanız veya hangi sonuçları çıkarmanız gerektiğini söyleyecek değilim. Bu sizin göreviniz. Size vereceğim tek talimat, doğru gördüğünüz her ne ise onu ortaya koymanızdır. Bizden alacağınız tepkiler konusunda endişelenmeyin. Neden hoşlanıp neden hoşlanmayacağımızı hiç düşünmeyin. Ve hepsinden önemlisi, varacağı¬nız sonuçları kabul edilebilir hale getirmek için ne gibi tavizler vermeniz gerektiği üzerinde hiç durmayın. Bu şirket;, akla gelebilecek her türlü uzlaşmaya gitmeyi sizin yardımınız olmadan bilemeyecek tek bir yöneti¬ci bile yoktur. Ama eğer siz onlara önce neyin doğru olduğunu söyle¬meyecek olursanız, bu yöneticilerin doğru uzlaşmalara gitmeleri müm¬kün olmaz.”
o Etkin yönetici iki tür uzlaşma olduğunu bilir.
 Bunlardan birini eski bir atasözü dile getirir: “Aç kalmaktansa yarım ekmeğe razı olmak yeğ-dir.”
 Diğeri ise, Hazreti Süleyman’ın baktığı davada aldığı karar hikaye¬sinde olduğu gibi, “yarım bebeğin bebeksiz kalmaktan daha kötü oldu¬ğunu” fark etme meselesidir. Birinci durumda, çerçeve koşulları yerine getirilmektedir. Ekmek edinmekten amaç yiyecek bir şeyler bulmaktır ve yarım da olsa ekmek, yiyecek bir şeydir. Oysa bebeğin yarısı, büyüye¬cek canlı bir çocuk demek değildir.
o Neyin kabul edebilir olduğu ve karar vericinin dirençle karşılaşma¬mak için neyi söyleyip neyi söylememesi gerektiği üzerinde kafa yormak zaman kaybıdır. (İnsanın endişe ettiği şeyler nadiren başına gelir, oysa kimsenin aklına gelmeyecek itirazlar ve güçlükler, bir de bakarsınız kar¬şınıza aşılmaz engeller olarak dikiliverirler.)
o Bir başka deyişle, işe “Kabul edilebilir olan nedir?” sorusuyla başlayan bir karar vericinin eline hiçbir şey geçmez.
o Zira, bu soruya yanıt bulayım derken genellikle önemli şey¬leri gözden kaçırıp, doğru sonuçtan vazgeçtik, etkin bir sonuca ulaşma şansını bile hepten yitirir.
o Eylem
o Karar almanın en zor adımı çerçeve koşullarının ne olduğu üzerin¬de düşünmek ise, alınan kararı eylem haline getirmek de en çok zamanı alan adımdır.
o Bununla birlikte, alınan karara eylem taahhütleri daha baştan dahil edilmemişse, o karar etkin olmayacak demektir.
o Nitekim, alınan kararın her bir aşamasının yürütülmesinden kimin sorumlu oldu¬ğu belirlenmemişse, ortalıkta karar diye bir şey de yok demektir.
o Bu ya¬pılmadıkça ortada olan sadece bir niyettir.
o Şirkettekiler başta olmak üzere birçok politika açıklamasının kusuru, herhangi bir eylem taahhüdünü içermiyor olmasıdır-bunların yürütül¬mesinden kimin sorumlu olduğu belli değildir. Bu durumda örgüt için¬deki insanların bu gibi politika açıklamalarını-üst yönetimin aslında ne yapmak istemediğine dair açıklamalar olarak görmeseler bile-istihzayla karşılamalarına şaşmamak gerekir.
o Bir kararı eylem haline getirmek belli bazı soruları yanıtlamayı gerek¬tirir:
 Bu karardan haberdar olması gereken kimdir?
 Yapılması gereken şey nedir?
 Bunu kim yapacaktır?
 Yapılması gereken iş ne olmalıdır ki, onu yapmak durumunda olan kişiler bunu yapabilsinler?
o Bu sorulardan birincisi ve sonuncusu çoğu kez atlanır-ve sonuç bir felaket olur.
o Eylemin o işi yapacak kişilerin kapasitelerine de uygun olması gerekir.
o Kararın etkin olabilmesi için insanların davranışlarını, alışkanlıklarını veya tutumlarını değiştirmeleri gerektiğinde, bu eylem taahhüdünün önemi ikiye katlanır. Bu durumda yönetim, eylemden kimin sorumlu ol-duğunu açık seçik belirtmekle yetinmemeli, sorumluluk verilen insanların da o işi yapma kapasitesine sahip olmalarını garanti altına almalıdır.
o Karar alıcı böylece ölçümlerin, başarı kıstaslarının ve yapılacak eylemin sorum¬luluğunu üstlenmiş kişilere verilen teşviklerin eşzamanlı olarak değişmesi¬ni sağlamalıdır. Yoksa örgütteki insanlar örgütü felç eden duygusal bir iç çatışmanın içinde boğulup giderler.
o En büyük ödüller yeni eylem tarzının gerektir¬diğine ters düşen davranışlara verilecek olursa, o zaman herkes bundan, en tepedeki insanların istediği şeyin gerçekte bu olduğu ve bu davranış¬ların ödüllendirildiği sonucunu çıkarır.
o Aldığı kararın yürütümünü kararın içine yedir¬meyi-ancak en etkin yöneticiler yapabilirler.
o Buna karşılık, belirli bir kararın gerektirdiği eylem taahhütlerinin neler olduğu, bunun ne gibi görevlendirmeler gerektireceği ve bu kararın hayata geçirilmesini kimle¬rin sağlayacağı her yöneticinin düşünebileceği şeylerdir.
o Geribildirim
o Alınan kararın temelinde yatan beklentilerin gerçek hayatta gerçekleşip gerçekleşmediğinin sürekli test edilmesini sağlamak için o kararda enformasyon gözetimi ve raporlaması da yer almalıdır.
o Kararlar insanlar tarafından alınır.
o İnsanlar yanılabilirler; en azından, yaptıkları iş¬ler uzun süre kalıcı olmaz.
o En iyi kararların bile yanlış olma olasılığı yüksektir.
o En etkin karar bile sonuçta eskiyip işe yaramaz hale gelir.
o Bütün bunlar için elbette herhangi bir belgelendirmeye gerek yok¬tur. Her yönetici aldığı karara ilişkin gözetim ve raporlamanın-rapor¬ların, rakamların, incelemelerin-o kararda yer almasına her zaman özen gösterir. Ama bütün bu geribildirim raporlarına rağmen, kararla¬rın çoğu ulaşılması beklenen sonuçlara ulaşamaz veya hiç etkin olamaz. Nasıl Boğazın manzarası İstanbul haritasına (bir soyutlamaya) bakarak görülemezse, bir raporu inceleyerek de alınan bir kararı eksiksiz ve doğru değerlendirmek mümkün değildir. Değildir, çünkü rapor -zorunlu olarak-bir soyutlamadan ibarettir.
o Etkin karar vericiler bunu bilerek askeriyenin çok önceleri geliştirmiş olduğu bir kurala uyarlar. Bir karar alan komutan, bu kararın nasıl uygulandığını anlamak için raporlara güvenmez. Kendisi ya da yardımcısı biz¬zat giderek durumu yerinde görür. Bunun nedeni, etkin karar vericilerin (veya etkin komutanların) alttakilere güvenmemeleri değil, soyut “ileti¬şime” güvenmemeyi yaşadıkları acı deneylerle öğrenmiş olmalarıdır.
o Şimdi devreye bilgisayarların girmesiyle bu geribildirim unsuru daha da bir önem kazanacaktır, zira karar verici eylem alanından her halükar¬da daha da uzaklaşacaktır. Eylem alanına bizzat gidip durumu kendi gözleriyle görmeyi mecburen kabullenmedikçe, gerçeklikten gittikçe daha çok kopacaktır. Bir bilgisayarın yapabildiği şey olsa olsa soyutlama¬lardır. Ve soyutlamalara da ancak, eğer bunlar her durumda somut so-nuçlarla kıyaslanarak kontrol ediliyorlarsa güvenilebilir. Yoksa yanıltıcı olacakları kesindir.
o Bir yöneticinin alınan kararın üzerine dayandırıldığı varsayımların ha¬la geçerli olup olmadığını veya bunların eskimiş olup yeniden ele alın¬mayı gerektirip gerektirmediğini test etmek için yapabileceği-tek olma¬sa bile-en iyi şey, bizzat gidip durumu yerinde görmektir. Ve yönetici¬nin bu varsayımların er veya geç eskiyeceklerini her zaman peşinen kabul etmesi gerekir.
o Gerçeklik hiçbir zaman uzun süre değişmeden kalmaz.
o Bizzat gidip durumu yerinde görememek, geçerliliğini, hatta akla uygunluğunu yitireli çok olduğu halde bir eylem biçimine takılıp kalma¬nın tipik nedenidir.
o Bütün şirketlerdeki zayıf, etkisiz ve yanlış kararların temel nedeni, müşterileri ve pazarları, rakipleri ve ürünlerini gidip ye¬rinde görmemektir.
o Karar vericilerin geribildirim için örgütlü enformasyona ihtiyaçları vardır. Rapor ve rakamlara ihtiyaçları vardır. Ama aldıkları geri bildirim¬leri gerçekliğin ışığında değerlendirmeyecek olurlarsa-durumu bizzat gidip yerinde görme disiplinine girmeyecek olurlarsa-kendilerini kısır bir dogmatizme mahkum ederler.
o Sonuç
o Karar verme bir yöneticinin önündeki görevlerden sadece birisidir.
o Za¬manının olsa olsa çok küçük bir kısmını alır.
o Ama önemli kararlar almak onun özgül yönetsel görevidir.
o Bu tür kararları ancak bir yönetici alır.
o Etkin bir yönetici bu kararları, gayet iyi tanımlanmış unsurlar ve be¬lirli ardışık adımlar çerçevesinde, sistemli bir süreç içinde alır.
o Nitekim o kişiyi etkin bir yönetici yapan da, kendisinden (konumu ve bilgisi gere¬ği) örgütün tamamı üzerinde, performansı ve elde ettiği sonuçlar üze¬rinde önemli ve olumlu etkiler yaratacak kararlar almasının bekleniyor olmasıdır.