• Bilgi işçileri etkin bir şekilde kendi CEO ları olmak durumundadır.
• Herkesin kendisini yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor
• Kendimizi geliştirmeyi öğrenmek zorundayız.
• Hepimiz üyesi olduğumuz örgüte ve topluluğa en büyük katkıyı yapabileceğimiz konumlara yerleşmek zorundayız.
• Çalışma yaşamı boyunca zihnimizi açık tutmak ve tetikte olmak zorundayız ve bu da yaptığımız işi nasıl ve ne zaman değiştireceğimizi bilmek anlamına gelir.
• Kendimize bazı temel soruları sormalıyız :
1. Güçlü olduğum taraflar neler?
2. Bir işi nasıl yaparım?
3. Değerlerim neler?
4. Nereye aidim?
5. Ne şekilde yaralı olabilirim?
• Ancak güçlü yanlarımızla mükemmelliğe ulaşabiliriz.
• Güçlü Olduğum Taraflar Neler?
• Bir insan ancak güçlü yanlarına dayanarak bir işi yerine getirebilir, zayıf yanlarına dayanarak performans sağlayamaz.
• Nereye ait olduğumuzu bilmemiz için güçlerimizin farkına varmamız gerekiyor.
• Güçlerinizi ortaya çıkarmanızın tek yolu, geribildirim analizidir. Ne zaman kilit bir karar alırsanız ya da kilit bir eyleme geçerseniz, sonuçta ne beklediğinizi bir kenara not edin. Dokuz veya on iki ay sonra asıl sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın. Bu basit yöntem tutarlı bir biçimde uygulandığında;
1. Oldukça kısa bir süre içinde, belki de iki üç yılda, güçlerinizin nerede yattığını size gösterecektir ve bu da, bilinmesi gereken en önemli şeydir.
2. Size yaptığınız ve yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri, güçlerinizin tüm faydalarından yoksun kalmanıza sebep olan şeyleri gösterecektir.
3. Özellikle yetersiz kaldığınız noktaları ortaya çıkaracaktır.
4. Becerilerinizin uygun olmadığı ve performans gösteremediğiniz alanları gösterecektir.
• Geribildirim analizi sonucu bazı hareket tarzları belirlenebilir.
1. Her şeyden önce güçlü olduğunuz yanlarınıza dikkat edin. Kendinizi güçlü taraflarınızın sonuç vereceği konumlara yerleştirin.
2. Güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın. Analiz yöntemi, nerelerde becerilerinizi geliştirmeniz ya da yeni beceriler kazanmanız gerektiğini çabucak size gösterecektir. Ayrıca, bilgilerinizdeki boşlukları da gösterecektir ve bunlar genelde doldurulabilir boşluklardır.
3. Akıl açısından kendini beğenmişliğinizin nerede sizi yetersiz kılan bir cehalete dönüştüğünü keşfedin ve bunun üstesinden gelin. Pek çok insan-özellikle belli bir alanda büyük ustalığa sahip olanlar-diğer alanlardaki bilgiyi küçümser ya da parlak zekaya sahip olmanın bilginin yerini tuttuğuna inanır. Örneğin, birinci sınıf mühendisler, insanlar hakkında hiçbir şey bilmemekten gurur duymaya yatkındırlar. İnsanların yüksek kalitedeki mühendislik kafası için aşırı düzensiz olduklarına inanırlar. Tersine, insan kaynakları profesyonelleri çoğu zaman basit muhasebeden ya da nicel yöntemlerin bütününden habersiz olmalarıyla övünürler. Ancak böyle bir cehaletten gurur duymak, kendi kendisiyle çelişen bir durumdur.
4. Güçlü yanlarınızın tümüyle farkına varmak için, ihtiyacınız olan beceri ve bilgileri elde etmeye çalışın.
• Kötü alışkanlıklarınızı-etkinliğinizi ve performansınızı engelleyen, yaptığınız veya yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri-düzeltmeniz de aynı derecede gereklidir. Böyle alışkanlıklar, geribildirimde çabucak ortaya çıkacaktır.
• Örneğin, bir planlamacı, planlarını sonuna kadar götürmediği için güzel planlarının başarısız olduğunu düşünebilir. Pek çok parlak insan gibi, o da fikirlerin dağları yerinden oynatacağına inanır. Ama dağları buldozerler yerinden oynatır; fikirler buldozerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir. Bu planlamacı, planın tamamlanmasının işin bittiği anlamına gelmediğini öğrenmek zorunda kalacaktır. Planı uygulamak için uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır. Planı yürürlüğe koyarken koşullara uyarlamalı ve üzerinde değişiklikler yapmalıdır. Ve sonunda, planı ilerletmeye ne zaman son vereceğine karar vermelidir.
• Geribildirim, aynı zamanda, sorunun ne zaman görgü eksikliğinden kaynaklandığını da ortaya çıkaracaktır.
• Görgü, bir kuruluşun motor ya¬ğıdır.
• Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yarat¬ması bir doğa kanunudur. Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar için de geçerlidir.
• Görgü-”lütfen” ve “teşekkür ederim” demek, bir insanın ismini bilmek ya da ailesinin hatırını sormak gibi basit şeyler ¬iki insanın, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalış¬masına olanak sağlar. Zeki insanlar, özellikle zeki genç insanlar, çoğu kez bunu anlamazlar.
• Eğer analiz, birisinin mükemmel çalışmasının diğerlerinden işbirliği istendiği noktada tekrar tekrar başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu muhtemelen nezaket eksikliğine işaret eder-yani görgü eksikliğine.
• Beklentilerinizi sonuçlarınızIa karşılaştırmak, aynı zamanda ne yap¬mamanız gerektiğine de işaret eder. Hiçbir yetenek ya da beceriye sahip almadığımız ve vasat biri olma şansımızın bile çok az olduğu çok sayıda alan vardır. Bu alanlarda, kişi-ve özellikle bilgi işçisi-iş ve görev üstlenmemelidir. Yetkinliğin az olduğu alanları geliştirmeye mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır. Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermek, birinci sınıf performanstan mükemmelliğe doğru bir gelişim göstermekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir. Buna rağmen, çoğu insan-özellikle çoğu eğitimci ve çoğu kuruluş-yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye yoğunlaşır. Enerji, kaynaklar ve zaman, bunun yerine, yeterli bir insanı bir yıldıza dönüştürmek için kullanılmalıdır.
BİR İŞİ NASIL YAPARIM?
• Çok az insan işini nasıl yaptığının farkındadır.
• Farklı insanlar farklı biçimlerde çalışır ve işleri farklı biçimlerde yerine getirir.
• Çok fazla insan kendilerine ait olmayan tarzlarda çalışır ve bu, başarısızlığı neredeyse garantiler.
• Kişinin güçlü yanları gibi, işleri nasıl yerine getirdiği de eşsiz kişisel özelliklerdir. Bu, bir kişilik meselesidir.
• Kişilik, ister doğuştan ister yetiş¬tirilme tarzıyla şekillenmiş olsun, kesinlikle bir kimse işe başlamadan çok önce biçimlenir. Ve tıpkı insanın hangi konuda iyi olup olmadığının doğasıyla ilgili olması gibi, bir işi nasıl yerine getirdiği de doğasıyla ilgilidir.
• Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirilebilir; fakat bütünüyle değiştirilmesi pek mümkün değildir-ve kesinlikle kolay değildir.
• Tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi, işi en iyi yerine getirdikleri yöntemlerle çalışmaları da sonuç almalarına yol açar.
• Yaygın birkaç kişilik özelliği, insanın bir işi nasıl yerine getirdiğini genellikle belirler.
OKUR MU YOKSA DİNLEYİCİ MİYİM?
• Bilinmesi gereken ilk şey okur mu, yoksa dinleyici mi olduğunuzdur.
• İnsanlar nadiren ikisi birden olur.
• Bu konudaki bir bilgisizlik son derecede zarar vericidir.
• Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüşebilir ya da dönüştürebilir, veya tam tersi.
NASIL ÖĞRENİRİM ?
• Bu bilgiye uygun hareket etmek başarının anahtarıdır; daha doğrusu, bu bilgiye uygun hareket etmemek, kişiyi başarısızlığa mahkum eder.
• “Bir işi nasıl yerine getiririm?” ve “Nasıl öğrenirim?” sorulacak ilk sorulardır; ama bu asla yeterli değildir.
• Kendinizi etkin bir biçimde yönetmeniz için, “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum, yoksa yalnızlığı seven birisi miyim?” sorusunu da sormanız gerekir .
• Ve insanlarla iyi çalışabiliyorsanız, o zaman “Nasıl bir ilişki içinde?” sorusu da sorulmalıdır.
1. Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar.
2. Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar.
3. Bazılarıysa yalnızken en iyi biçimde çalışırlar.
4. Bazılarının eğitmenlik ve akıl hocalığı alanında olağandışı yetenekleri vardır; bazılarıysa yönderlik yapmakta yeteneksizdir.
• Başka bir önemli soru da, “Bir karar alıcı olarak mı, yoksa bir danışman olarak mı sonuçlar üretiyorum?” sorusudur. İnsanların büyük çoğunluğu, işlerini en iyi şekilde danışman olarak yerine getirir, ama karar alma sorumluluğunu ve baskısını üstlenemezler. Başka bazı insanlar da, tersine kendilerini düşünmeye zorlamaları için bir danışmana başvurduktan sonra, kararlar alıp bunlara uygun olarak hız, özgüven ve cesaretle hareket edebilirler.
• Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarısız olmalarının bir nedeni de budur. Zirve noktası, karar alıcı bir kişiliği gerektirir. Güçlü karar alıcılar, sıklıkla güvendikleri birisini danışman olarak iki numaraya getirir-ve bu konumdaki kişi seçkin bir öneme sahiptir. Fakat aynı kişi bir numarada olduğunda başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme sorumluluğunu üstlenemez.
• Sorulması gereken diğer önemli sorular şunlardır:
1. “Stres altında bir işi iyi yerine getirebilir miyim, yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir ortama mı ihtiyacım var?”
2. “Büyük bir kuruluşta mı, yoksa küçük bir kuru¬luşta mı en iyi biçimde çalışırım?”
• Her türlü ortamda çalışabilen insanların sayısı çok azdır. Büyük örgütlerde çok başarılı olan insanların daha küçük örgütlere geçtiklerinde fena halde bocaladıklarına defalarca tanık olunmuştur. Ve bunun tersi de aynı derecede doğrudur.
• Kendinizi değiştirmeye çalışmayın-bunu başarmanız pek mümkün değildir. Ama işleri yerine getirme yönteminizi geliştirmek için çok çalışın. Ve yerine getiremeyeceğiniz ya da yetersiz biçimde yerine getireceğiniz işlere girişmemeye çalışın.
Değerlerim Nelerdir?
• Kendinizi yönetebilmek için, son olarak “Değerlerim nelerdir?” sorusunu sormanız gerekir. Bu ahlaki bir soru değildir. Ahlaki değerlere göre kurallar herkes için aynıdır ve sınanması da kolaydır.
• Ahlaki değerler, “Sabah aynada nasıl bir insan görmek istiyorum.?” diye sormanızı gerektirir. Herhangi bir örgütteki veya durumdaki ahlaki davranış, başka birinde de ahlaki davranıştır. Ancak ahlaki değerler, bir değerler sisteminin yalnızca bir parçasıdır-özellikle bir kuruluşun değerler sisteminin.
• Kabul edilemez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değerler sistemine sahip bir örgütte çalışmak, insanı hem düş kırıklığına hem de başarısızlığa mahkum eder.
• Örgütlerin de insanlar gibi değerleri vardır.
• Bir örgütte etkin olmak için, kişinin değerleri örgütün değerleriyle uyumlu olmalıdır.
• Aynı olmaları gerekli değildir; ancak birlikte var olacak kadar yakın olmalıdırlar.
• Aksi takdirde, kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez.
• İnsanın sahip olduğu güçler ve işleri yerine getirme yöntemi nadiren çelişir; ikisi birbirini tamamlar.
• Ama insanın değerleri ve güçleri arasında bazen bir çelişki oluşur.
• Kişinin iyi-hatta çok iyi ve başarılı-yaptığı şeyler, onun değerler sistemine uygun olmayabilir. Bu durumda, yapılan iş kişinin hayatını adamasına değer görünmeyebilir (hatta bir kısmını bile).
• Başka bir deyişle, değerler asıl ölçüdür ve öyle de olmalıdır.
Nereye Aidim?
• Az sayıda insan nereye ait olduğunu çok önceden görür.
• Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar, dört beş yaşına gelene kadar genel¬ikle matematikçi, müzisyen ve aşçı olurlar. Doktorlar meslek yaşamlarına, bazen daha erken olmakla birlikte, genelde ergenlik çağında karar verirler.
• Ancak çoğu insan, özellikle çok becerikli olanlar, 20′li yaşlarının ortalarına kadar nereye ait olduklarını tam olarak bilmezler.
• Bununla birlikte, o zamana kadar üç sorunun cevabını öğrenmiş olmaları gerekmektedir:
1. Güçlerim nelerdir?
2. Bir işi nasıl yerine getiririm?
3. Değerlerim nelerdir?
• Bundan sonra, nereye ait olduklarına veya nereye ait olmadıklarına karar verebilmelidirler.
• Büyük bir örgütte başarılı alamadığını öğrenmiş olan bir insan, kendisi için böyle bir örgütteki bir konuma hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır.
• Bir karar alıcı olmadığını öğrenmiş olan bir insan, bir karar alma görevine hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır.
• Aynı derecede önemli olarak, bu soruların cevaplarını bilmek, kişinin bir fırsata, bir teklife veya bir göreve karşılık olarak, “Evet bu işi yapacağım. Ama işi nasıl yapıyor olmam gerektiğine ilişkin yöntem şudur. işin nasıl planlanması gerektiğine ilişkin yöntem budur. ilişkilerin nasıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. Benden beklemeniz gereken sonuçlar, şu zaman çerçevesinde şunlardır; çünkü ben buyurn” demesine olanak sağlar.
• Başarılı kariyerler planlı değildir. Bunlar, insanlar fırsatlara hazırlan¬dıklarında gelişirler; çünkü bu insanlar güçlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Nereye ait olduğunu bilmek, sıradan bir insanı- çalışkan ve yeterli, ama gerçekte vasat- seçkin bir çalışana dönüştürebilir.
KATKIM NE OLMALI ?
• Tarih boyunca insanların büyük çoğunluğu, hiçbir zaman “Ne katkıda bulunmalıyım?” sorusunu sormak zorunda kalmamıştır. Ne katkı sunacakları onlara söylenmiştir ve görevleri, işin kendisi tarafindan-köylü veya zanaatkarda olduğu gibi-ya da efendiler tarafindan-hizmetçi veya uşaklarda olduğu gibi-belirlenmiştir. Ve çok yakın zamana kadar, çoğu insanın kendisine söyleneni yapan emir altındaki insanlar olduğu mutlak doğru kabul edilmiştir. 1950 ve 1960′larda bile, yeni bilgi işçileri (örgüt adamı diye bilinenler) kariyerlerini planlamak için şirketlerinin personel bölümlerine bel bağlamışlardır.
• 1960′ların sonlarında ise, artık hiç kimse ne yapacağının kendisine söylenmesini istemiyordu. Genç erkek ve kadınlar, “Ben ne yapmak istiyorum?” sorusunu sormaya başladılar. Ve duydukları, katkı yapmanın yolunun “istedikleri şeyi yapmaları” olduğuydu. Ancak bu çözüm, örgüt adamınınki kadar yanlıştı. Kişinin istediği şeyi yapmasının katkı sunmaya, kendini tatmin etmeye ve başarıya yol açacağına inanan insanların çok azı bu üçünden herhangi birisini elde etti.
• Ama hala, size söyleneni ya da yapmakla görevlendirildiğiniz şeyi yapmak demek olan eski yanıta dönüş yoktur. Özellikle bilgi işçileri, daha önce sorulmamış olan bir soruyu sormak zorundalar: Katkım ne olmalıdır? Buna yanıt vermek için, üç farklı öğeye yönelmelidirler:
o Durum neyi gerektiriyor?
o Güçlerim, işleri yerine getirme yöntemim ve değerlerime dayanarak, yapılması gereken neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim?
o Ve son olarak, bir fark yaratmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?
• Bu örneğin ortaya koyduğu gibi, çok ileriyi görmek nadiren mümkündür-veya daha doğrusu, verimlidir. Bir plan genelde I8 aydan daha uzun bir dönemi kapsayamaz, ama yine de açık ve özgül olabilir.
• Bu nedenle, çoğu durumda soru, “Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde fark yaratacak sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim?” olmalıdır.
• Yanıt, birkaç şeyi hesaba katmalıdır.
o Öncelikle, sonuçların elde edilmesi zor ol¬malıdır. Ama sonuçlar aynı zamanda ulaşılabilir olmalıdır. Elde edilemeyecek-ya da yalnızca çok da mümkün olmayan koşullar altında elde edilebilecek-sonuçlara niyetlenmek iddialı olmak değil, budala olmaktır.
o İkincisi, sonuçlar anlamlı olmalıdır. Bir fark yaratmalıdır.
o Son olarak, sonuçlar görünür olmalıdır, eğer mümkünse ölçülebilir de olmalıdır.
• Bundan bir hareket tarzı çıkacaktır: ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı.
İlişkilere Dair Sorumluluklar
• Çok az insan kendisi çalışıp kendisi sonuç elde eder
• Çoğu insan başkalarıyla çalışır ve başka insanlarla birlikte etkin olur. Bir kuruluşun üyesi olsalar da bağımsız çalışsalar da, bu doğrudur. Kendinizi yönetmek, ilişkilere dair sorumluluk almayı gerektirir. Bunun iki kısmı vardır.
1. Diğer insanların da sizin kadar birey olduğu gerçeğini kabul etmek. Etkin olmak için çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını ve değerle¬rini bilmek zorundasınız.
• Bu çok aşikar gelebilir; ama gerçekte çok az insan buna dikkat eder. Tipik olan, patronu bir okur olduğu için ilk görevinde rapor yazması öğretilen insandır. Sonraki patronu dinleyici olsa bile, kişi sonuç üretmeyen raporlar yazmayı sürdürür. Patron çalışanının aptal, yetersiz ve tembel olduğunu düşünecek ve çalışan da başarısız olacaktır. Ama eğer çalışan yalnızca yeni patrona bakıp bu patronun çalışma şeklini inceleseydi, bu durum önlenebilirdi.
• Patronlar, ne örgüt şemasındaki bir unvan ne de bir “işlev”dirler. Onlar da bireydir ve yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hak¬ları vardır. Kendileriyle çalışan insanlara düşense, onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır. Aslında bu, patronu “yönetmenin” sırrıdır.
• Bütün çalışma arkadaşlarınız için de aynı şey geçerlidir. Her biri kendi tarzında çalışır, sizin tarzınızda değil. Ve her birinin kendi tarzında çalışmaya hakkı vardır. Önemli olan, işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur. İşleri nasıl yerine getirdiklerine gelince -her biri büyük olasılıkla bunu farklı bir şekilde yapıyordur.
1. Etkinliğin ilk sırrı, birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onlara güvenmektir; böylece güçlerinden, çalışma tarzlarından ve değerlerinden yararlanabilirsiniz. Çalışma ilişkileri, çalışmaya olduğu kadar insanlara da dayalıdır.
2. İlişki sorumluluğunun ikinci kısmı, iletişim için sorumluluk almaktır.
• Ne zaman ben veya başka bir danışman bir örgütle çalışmaya başlasak, duyduğum ilk şey kişilik çatışmaları olur. Bunların çoğu, insanların diğerlerinin ne yaptığını ve işlerini nasıl yaptıklarını ya da diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını ve ne tür sonuçlar beklediklerini bilmemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ve bilmemelerinin nedeni de, sormamış ve dolayısıyla kendilerine söylenmemiş olmasıdır.
• Bu sorma eksikliği, insanlık tarihinden çok insan budalalığını yansıtır. Yakın zamana kadar, herhangi bir kişiye bunlardan herhangi birisini söylemek gereksizdi. Ortaçağ şehrinde, bir bölgedeki herkes aynı şeyin ticaretiyle uğraşırdı. Kırsal bölgede, bir vadideki herkes don kalkar kalkmaz toprağa aynı ürünü ekerdi. “Yaygın” olmayan şeyler yapan birkaç insan da tek başına çalışırdı; bu yüzden ne yaptıklarını kimseye anlatmak zorunda değillerdi.
• Bugün, insanların büyük çoğunluğu farklı görev ve sorumluluklara sahip kişilerle çalışıyor. Pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, satış tecrübesinden gelmiş ve satış hakkında her şeyi biliyor olabilir; ancak asla yapmadığı işler -fiyatlandırma, reklam, paketleme vb.- hakkında hiçbir şey bilmez. Bu nedenle, bu işleri yapan insanlar, ne yapmaya çalıştıklarını, niye yapmaya çalıştıklarını, nasıl yapacaklarını ve ne tür sonuçlar bekleneceğini pazarlama başkan yardımcısının anladığından emin olmalıdırlar.
• Eğer pazarlama başkan yardımcısı bu üstün nitelikli bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamazsa, bu öncelikle onların hatasıdır, başkan yardımcısının değil. Onu eğitmemişlerdir. Diğer taraftan, kendisinin pazarlamaya nasıl baktığının-hedeflerinin ne olduğu, nasıl çalıştığı ve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği-tüm çalışma arkadaşları tarafindan anlaşıldığından emin olmak, pazarlama başkan yardımcısının sorumluluğundadır.
• İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile, genelde çalışma arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi çalışma arkadaşlarına gidip, “İyi olduğum şey budur. Çalışma biçimim budur. Değerlerim bunlardır. Üzerinde yoğunlaşmayı planladığım katkı ve benden beklenmesi gereken sonuçlar da şunlardır” dese, karşılık her zaman, “Bu çok yararlı olur. Ama neden daha önce söylemedin?” olur.
• Ve kişi “Güçlü yanların, işleri nasıl yerine getirdiğin, değerlerin ve sunmak niyetinde olduğun katkı hakkında ne bilmem gerekiyor?” diye sormaya devam ederse, yine aynı tepkiyi a1ır-tecrübelerime göre, bu istisnasız böyle olur. Aslında, bilgi işçilerinin ister alt ister üst kademede bir insan, isterse iş veya ekip arkadaşı olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu talep etmeleri gerekir. Ve yine bu ne zaman yapılsa, tepki her zaman “Sorduğun için teşekkürler. Ama neden daha önce sormadın?” olur.
• Örgütler artık güce değil, güvene dayanmaktadır.
• İnsanlar arasında güvenin varlığı, mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez. Bu, birbirlerini anladıkları anlamına gelir.
• İlişkilerle ilgili sorumluluk almak bu yüzden mutlak bir gerekliliktir.
• Bu bir görevdir.
• İster örgütün bir üyesi, ter danışmanı, ister tedarikçisi, isterse dağıtımcısı olun, bu sorumluluğu bütün çalışma arkadaşlarınıza-hem yaptıkları işe bağımlı olduğunuz kişilere, hem de sizin yaptığınız işe bağımlı olanlara-karşı duymalısınız.