ÜZERİNDE HER ZAMAN DÜŞÜNELİM
• Çalışma – İş – Meslek
• İşi olmak – Mesleği olmak
• Vasıflılık – Vasıfsızlık
• Bedensel – Zihinsel
• Ücret – Maaş
• İşçi – Memur
• İşçi – Teknisyen – Mühendis
• Uzmanlık
• Bireysel Çalışma – Takım Çalışması
• İç Müşteri
• Yöneticilik – Liderlik

İNSANIN ARAYIŞI
• Tüm insanlar yaptıkları her şeyde mutluluk ararlar. Bu, insanın, her etkinliğinin temelinde yatan, evrensel arayışıdır.
• Hepimizin peşinde olduğu bu mutluluğun gerçekte ne olduğunu tam olarak anlayabilirsek, insan davranışının ardındaki güdünün en erişilmez derinliklerine dokunabiliriz. Kalıcı başarının sırlarını çözebiliriz.

MUTLULUK
• Mutluluğun üç tanımı:
o Mutluluk Haz Almaktır.
o Mutluluk Huzurlu Olmaktır.
o Mutluluk Tatmin Veren Bir Eyleme Katılmaktır.
• İnsanın gerçekten ihtiyacı olan şey değecek bir amaç ya da özgür iradenin seçeceği bir iş için uğraş vermesi ve çabalamasıdır.
• İnsanın ihtiyaç duyduğu şey gerçekleştirilmeyi bekleyen potansiyel bir amacın kendisi için var olduğunu bilmektir.
• Mutluluk doyum getiren bir işe katılımdır.
• Var olmanın en tatminkâr deneyimi sahip olmakla değil, yapmakla ilgilidir. Kendimizi en iyi hissettiğimiz zamanlar çabalarımızın karşılığını verecek bir işle meşgul olduğumuz zamanlardır.

MÜKEMMELLİK

• Mükemmelliğin Üç Modeli
o Rekabetçi Başarı Modeli
o Karşılaştırmalı Gelişim Modeli
o Kolektif Çalışma Modeli
• Mükemmellik, üstün performansın başlangıç halinden, yani özgün kapasitesinden çıkarak yükselmesi durumudur.
• Günümüzde kurumsal girişimlerimizdeki fikir ve eylemlerimize yön veren mükemmellik düşüncesinden daha önemli bir başka ön varsayım yoktur.
• Kim olduğumuz ve birlikte neler yapabileceğimizin özü bu tek bir odak noktasında toplanmıştır.

YARATICILIK VE HAYATIN ANLAMI
• Hayatın anlamı nedir sorusunun üç tane cevabı var.
1. Hayatın hiçbir anlamı yok. (Nihilizm)
2. Evet, eğer siz ona anlam verirseniz. (Görecelik / Rölativizm)
3. Hayatın anlamı yaratma aşkıdır. Sevgiyle yaratmaktır.
• Sevgiyle yaratmak yaşamımızda ve işimizde yeni düzenlemeler yeni ilişkiler ve dünyamız için sevgide yeşeren yeni çözümler ve yeni fırsatlar yaratmak demektir. Yaşamdaki diğer insanların onuruna, dürüstlüğüne ve değerlerine ilgi göstermek demektir. O anlamlı bir yaşamı üzerine kurmak için gereken zemin, atılması gereken temeldir.
• Hayatın anlamının mutlak değeri bir tür performans güzelliğidir.
• Neler yapıyorsunuz? Neler oluşturuyorsunuz? Sizin sanatınız hangisi? Günbegün neler yaratıyorsunuz? Yaşamınıza yaratma aşkı yön veriyor mu? İşinizi yaparken öyle ya da böyle sevgiyle yaratma girişiminde bulunuyor musunuz?
• Kibar bir sözcük sarf etmek, iş arkadaşınıza yardımcı olmak gibi küçük şeylerden tutun da, yeni bir müşteri ile ilişki kurmak, yeni bir iş alanı var etmek, bir çalışma metodu geliştirmek, bir ürün yaratmak ya da yeni bir pazar açmak gibi daha büyük şeylere dek, gerçekte yapmakta olduğumuz şey anlam inşa etmektir.
• İş arkadaşlarınız yaptıkları işleri nasıl değerlendiriyorlar? Kendilerini yaratıcı bir girişimin parçası olarak görüyorlar mı? Anlam inşa ettiklerinin farkındalar mı? İşlerini hayatın anlamının temel yaratıcı bir parçası olarak görüyorlar mı?
• Eğer cevap hayırsa onlarla giriştiğiniz ortak çabalarda hepinizin paylaşabileceği türden yükselen bir kurum kültürü ile hiç karşılaşmayacaksınız demektir.
• İş hayatında yaratırız. İşin anlamı da tam olarak aynıdır. Sevgiyle yaratmak.

İŞ YAPMANIN GÜZELLİĞİ
• İnsanlar, tam kapasitelerine iyi planlanmış etkinlikler sayesinde ulaşabilirler.
• İş yapmanın temeli tam olarak budur.
• İçinde insanların gelişebileceği başarılı olabileceği ve hayatı dolu dolu yaşayabileceği ilişki ve etkinliklerinin çatısını kurma, koruma ve mükemmelleştirme sanatıdır.
• İş hayatının güzelliği budur.
• Şüphesiz ki bu ideal durumdur. Bir iş idealden uzaklaştığı zaman, kazandığı paraya rağmen iyi bir iş sayılmaz.
• En iyi işler içinde insanların çalıştığı, geliştiği ve ilerlediği güzel sistemlerdir.

İŞ DÜNYASINDA TAM OLARAK NE YAPIYORUZ?
• Bir iş, iyi yaşamak amacıyla kurulmuş bir ortaklık olarak düşünülmelidir.
• İnsanların, kendileri için olduğu kadar başkaları içinde birçok yönden iyi bir yaşam oluşturmak üzere kurdukları bir ortaklıktır.
• Çalışanlara yönetimin ortakları gözü ile bakılmalıdır.

İŞ SANATI
• İçindeki ortaklıkların -iyi yaşamak üzere kurulmuş ortaklıkların- gelişebilmesi için yapılar oluşturma sanatıdır.
• Kendimize hep şu soruyu sormalıyız. Kendi etki alanımız içerisinde yapmayı tasarladığımız şeyler işin bu can alıcı işlevini arttırır mı azaltır mı? İyi bir yaşam sürmek için ortaklıklar inşa ediyor muyuz?
• İş büyüme sanatıdır. Büyümek ise yaşamın özüdür. İş yaşam sanatıdır.

YENİ (?) İŞ ANLAYIŞI
• İdeal olarak üretken bir ortaklığa girdiklerinde insanların sahip oldukları değerlerin en derinlerinde yatan ve en azından belli ölçüde ortak bir araştırma ve geliştirme sonucunda ulaştıkları amacı birbirleriyle paylaşmaları gerekir. Ortaklık tarafların aktif katılımı ile gerçek anlamda bir iş birliğine dönüşebilir.
• Bunu yapmak için, katılımcıların, kim olduklarını, neler bildiklerini ve ortaklığa neler katabildiklerini en iyi şekilde ortaya koymaları, bir ortağın diğerine saygı ve onur aktarması gereklidir.
• Ortaklığa taraf olanlar ahlaklı davranmalı ve etkileşim içerisindeyken birbirlerine sevgi ve minnettarlık göstermelidirler.
• Takdir edilme ihtiyacı en büyük motivasyon kaynağıdır.
• Disiplin, sıcaklık, ait olma hissi, bağlılık duygusu, kuşaklar boyu aktarılan bilgelik. Her insanın bunlara ihtiyacı vardır.
• İş yaşamında başarıyı tarif eden terimlerle ifade edilenler, gerçek insani değerlerden oluşan bir dizi kişisel özelliğin üzerine inşa edilmezlerse umduğumuz sonuçlara asla ulaşamayız.
• Esas olan yaratıcılığı icra etmek ve onu aktif bir şekilde yaşamaktır.

AHLAKIN ÖZÜ
• Uyumlu sosyal ilişkiler içindeki ruhen sağlıklı insanlar. (Diğerleriyle iyi ilişkiler ve yeterli kişisel gelişim)
• Ruhsal sağlık, iç bütünlüğü, denge ve güç demektir. İçimizdeki insana erişerek tüm kapasitemizi farkına varabileceğimiz, bir, olma ve yapabilme durumudur.
• Sosyal uyum bireylerin içinde yeteneklerini geliştirme mutluluğuna erişecekleri ve yaşamın doluluğundan beraberce zevk alabilecekleri bir ilişkidir.
• Ahlakın ilgi alanı budur.
• Ahlak temelde bir bireyde ya da her hangi bir toplulukta, bir ilişkide ve yaşamın kendisinde direnç oluşturmakla ilgilidir.
• Doğru olanı yapmakla dilediğimiz şeyi yapmak arasındaki tercihte doğru olanı yapmaktır.

AHLAKI TAHSİS ETMEK
• Genel ve özel, mesleki ve kişisel, iş ve yaşam alanlarındaki temel erdem ve prensipler aynıdır. Ayrım çizgisi çekerek istisna tanıma girişimleri tehlikelidir. Yaşam bir bütündür.

AHLAK VE TOPLUMSAL DAVRANIŞ
• Ahlakın günlük hayatla buluşma noktası nezaket / görgü kurallarıdır.
• Ahlakın önemli bir bölümü başkasına saygı göstermektir. Görgü kuralları da tam olarak bundan ibarettir.
• Ahlak çoğunlukla, çevremizdeki insanlara nasıl davrandığımız ve kendimizi nasıl yönlendirdiğimiz gibi günlük konularla ilgilidir.
• Eğer doru olanı önemsiz ve küçük şeylerde yapmazsak, büyük ve önemli şeylerde yapmamız pek mümkün değildir.
• İnsanların ellerinden gelenin en iyisi olabilecekleri ve en iyisini yapabilecekleri koşullar yalnızca sorunlardan uzak kalma meselesi değil, kurumsal yaşamda gösterdiğimiz tüm çabalarımızda güç oluşturmakla ilgilidir.
• İyi davranılma, hoş karşılanma, onurlandırılma, saygı görme, sıcakkanlılık, kibarlık, samimi ilgi, görev duygusunun ötesinde farklı bir davranış, tüm bunlar ahlaki boyutun yaşamın her alanında olduğu gibi kurumsal yaşantının da ahlaki boyuttaki uygulamalarıdır.

İYİLİK YAP, İYİLİK BUL
• İyi ortamlardaki iyi insanlar iyi işler çıkarırlar.
• İyilik asla başarısız olamayacak tek yatırımdır.
• İş yapmanın özü asla başka insanların ceplerindeki parayı kendimize aktarma olarak görülmemelidir.
• İş içinde insanların hep birlikte iyi yaşamak üzere ortaklıklara katılacakları sistemlerin oluşturulduğu ve korunduğu bir gösteri sanatı olarak düşünülmelidir.
• İnsanlar kendilerinin de inandıkları, yüce ve iyi değerleri savunan bir kurum için çalışmaktan hoşlanırlar.
• İyi bir iş çalışanlarımıza davranışlarımızda, tüm iş ilişkilerimizde ve günlük kararlarımızda başlar.

AHLAKİ DAVRANIŞIN ZORLUĞU
• Doğru olanı yapmak her zaman kolay değildir.
• Her sosyal sınıfa uzanan ve toplumun her alanına dokunan bir ahlaki krizle karşı karşıyayız.

ÜZERİMİZDEKİ BASKILAR
• Sadece Kısa Vadeli Düşünmek
• Kar Odaklılık
• Sadece Ben Merkezli Düşünme
• İdol Yaratmak
• Uyum Sağlama Baskısı
• Can Sıkıntısı

AHLAKLI OLAN VE OLMAYAN KİŞİLİKLER
• Sınırlı ve kısa vadeli görüş / Daha kapsamlı ve uzun menzilli görüş
• Sınırlı sadakat anlayışı / Kapsamlı ilgi alanı

AHLAKİ KARAR VERME VE KURALLARA GÖRE OYNAMAK
• Sağlıklı ahlaki kararlar verebilmek için kurallara, çok ama pek çok kurala ihtiyacımız olduğu düşünülür.
• Bu ahlaki dünyanın bütünüyle, yaşamak için gereken kurallardan ibaret olduğunu savunan bir yaklaşımdan kaynaklanır.
• Böylece iyilik kurallara uyup uymama meselesi olur.
• Ahlak, kurallar koymanın ve onları denetlemenin ötesinde bir anlayış olmalıdır.
o Ahlaki bir durum olarak tanımlayacağınız şeylerin tümünü kapsayacak sayıda kural olması mümkün değildir. Yaşam karmaşıktır. Kurallar asla tamam olamaz.
o Gerçek yaşamın karmaşıklığından dolayı, kuralları sanki ahlaki yaşamın kendisiymiş gibi dayatma, bir istisna ve açık kapı yakalama zihniyetini ve ahlaki olmak dışında her şekilde sonuçlanabilen çıkarcı bir kafa yapısını özendirir.
o Kurallar anlaşmazlığa neden olabilir. Ahlak yanlıca kurallara uymaktan ibaretse ve iki kural farklı ve bağdaşmayan eylemler talep ederek çatışırsa nasıl bir yol bulabiliriz?
o Tüm kurallar yorumlanmak zorundadır.
• Onlar olmadan yapamayız ve eninde sonunda kurallardan fazlasına ihtiyaç duyarız.
• Ahlaki yorumlama, kurallar dünyasının ötesindeki bir yerlerden gelmelidir. Temelinde yatan gerçeklere ulaşmak için, kuralların arkasını görebilmemiz gerekir.
• İnsan yaşamını özetleyen, zor durumlarda yönümüzü hatırlatan ve tüm kültürlerde var olan Altın Kural: Başkalarına kendine davranılmasını istediğin gibi davran.

İŞİNE BAĞLI ÇALIŞANLARLA İŞLETME BİRİMİ FAALİYET SONUÇLARI ARASINDAKİ İLİŞKİ.

• Bir işin en değerli yönleri özünde insani olan görevlerdir. Hissetmek, tahmin etmek, oluşturmak ve ilişki kurmak. Bu bir şirketin değerinin önemli bir kısmının çalışanlarına bağlı olduğu anlamına gelir.

BİR ÇALIŞANIN GÜÇLÜ NOKTALARINI ÖLÇMEK İÇİN EN ÖNEMLİ BİLGİLERİ VEREN ON İKİ TEMEL SORU:
01- İş yerinde benden ne beklendiğini biliyor muyum?
02- İşimi doğru yapabilmem için gereken araç ve gereçlere sahip miyim?
03- İş yerinde her gün, en iyi yaptığım işi yapma şansına sahip miyim?
04- Son yedi günde iyi bir iş çıkardığım fark edildi mi, bunun için takdir edildim mi?
05- Müdürüm ya da işyerinde herhangi biri bana insan olarak değer veriyor mu?
06- İş yerinde gelişmemi destekleyen biri var mı?
07- İş yerinde görüşlerime değer veriliyor mu?
08- Çalıştığım şirketin amacı, bana yaptığım işin önemli olduğunu hissettiriyor mu?
09- Çalışma arkadaşlarım kaliteli iş çıkarmak için uğraşıyor mu?
10- İş yerinde yakın bir arkadaşım var mı?
11- Son altı ayda işyerinde birisi gelişimimle ilgili benimle konuştu mu?
12- Geçen yıl iş yerinde yeni şeyler öğrenme ve gelişme fırsatı buldum mu?

İŞİNİZE YENİ BAŞLADIĞINIZDA İHTİYAÇLARINIZIN NELER OLDUĞUNU DÜŞÜNÜN.
• Bu işten beklentileriniz neydi? Sizin için en öncelikli ihtiyaçlar nelerdi?
• Aradan zaman geçip işe adapte olunca ihtiyaçlarınız nasıl değişti? Şu anda öncelikleriniz neler? İşinizden neler bekliyorsunuz?

BAŞLANGIÇ: KAZANCIM NE OLACAK?
AŞAMA 1: NE VERİYORUM?
AŞAMA 2: BURAYA AİT MİYİM?
AŞAMA 3: HEPİMİZ NASIL GELİŞEBİLİRİZ?
VARIŞ:

KURALLAR
• Çalışanlar işlerinin titizlik ve güvenlik gerektiren yönlerinde, belirlenen kurallara uymak zorundadır.
• Çalışanlar şirket veya sektör standartlarının gerektirdiği kurallara uymak zorundadır.
• Kurallar, arzu edilen sonuçları gölgede bırakmadığı sürece faydalıdır.
• Kurallar sadece memnuniyetsizliği önleyebilir, müşteri memnuniyetini sağlamaz.

MÜŞTERİ BEKLENTİLERİNİN ORTAK NOKTALARI:
• Doğruluk
• Ulaşılırlık
• Ortaklık
• Tavsiye

DOĞRU SONUÇLAR NASIL BİLİNİR?
• Müşteriler İçin Doğru Olan Ne?
• Şirket İçin Doğru Olan Ne?
• Çalışanlar İçin Doğru Olan Ne?

ÇALIŞANLAR NE YAPMALI?
• Hiçbir yönetici bir çalışanını verimli kılamaz.
• Yöneticiler katalizör görevi görürler. Çalışanlarının yetenekleri ile müşterinin ve şirketin ihtiyaçları arasındaki tepkimeyi hızlandırabilirler. Çalışanların hedeflerine ulaşmaları için en az dirençle karşılaşacakları yolları bulmalarına yardım edebilirler. Çalışanların kariyer planlarına yardım edebilirler.
• Bunların hiçbirini çalışanların çabası olmadan gerçekleştiremezler. Başarılı yöneticiler birer yıldız olan çalışanlarının menajerleridir.
• Çalışanların yapmaları gerekenler şunlardır:
a- Şirketin sağladığı geribildirim imkânlarından yararlanarak, başkalarının çalışanı nasıl algıladığını görmesi ve çalışanın kendini tanıması.
b- Çalışanın; kendisinin, neler başardığı, neler öğrendiği, neleri sevdiği ve neleri sevmediği üzerine ve bunların kendisi ve yetenekleri ile ilgili neler anlattığı üzerine düşünmesi.
c- Çalışanın bilgi, beceri ve yeteneklerini daha iyi tanıyarak kendini keşfetmesi, bu keşfi kendine uygun işleri istemek, daha iyi bir paydaş olmak, eğitim ve gelişim seçeneklerini belirlemek için kullanması.
d- Çalışanın, şirket içinde kendisi için en uygun ilişki kurma tarzlarını bulması ve bunları kullanarak ilişkilerini geliştirmesi.
e- Çalışanın bireysel gelişimini bilinçli olarak izlemesi.
f- Çalışanın şirkete olumlu etkide bulunarak, şirketin daha iyi bir yer olmasına katkıda bulunması.

Başarının Formülü:

• Kendini Sev
• Kendine Bak
• Kendini Sun
• İnsanları Sev
• İnsanların İhtiyaçlarını Gider
• Motivasyonunu Koru
• Yaşama Sevincini Koru
• Kendine Sahip Çık
• Kendini Yönet
• Kendine Liderlik Yap
• Pazarda Ol
• Pazarını Koru
• Pazarını Geliştir
• Mesleğine Saygı Duy ve Gönlünü Ver
• Kendini İfade Et
• Takım Çalışması Yap
• Patron İdare Etme Sanatını Öğren, Zor Yöneticilerle Baş Et
• Fasit Daireyi Kır: Pozisyonum Ne İse Ben O’yum
• Asalet Senden Başlasın

• Bilgi işçileri etkin bir şekilde kendi CEO ları olmak durumundadır.
• Herkesin kendisini yönetmeyi öğrenmesi gerekiyor
• Kendimizi geliştirmeyi öğrenmek zorundayız.
• Hepimiz üyesi olduğumuz örgüte ve topluluğa en büyük katkıyı yapabileceğimiz konumlara yerleşmek zorundayız.
• Çalışma yaşamı boyunca zihnimizi açık tutmak ve tetikte olmak zorundayız ve bu da yaptığımız işi nasıl ve ne zaman değiştireceğimizi bilmek anlamına gelir.
• Kendimize bazı temel soruları sormalıyız :
1. Güçlü olduğum taraflar neler?
2. Bir işi nasıl yaparım?
3. Değerlerim neler?
4. Nereye aidim?
5. Ne şekilde yaralı olabilirim?
• Ancak güçlü yanlarımızla mükemmelliğe ulaşabiliriz.
• Güçlü Olduğum Taraflar Neler?
• Bir insan ancak güçlü yanlarına dayanarak bir işi yerine getirebilir, zayıf yanlarına dayanarak performans sağlayamaz.
• Nereye ait olduğumuzu bilmemiz için güçlerimizin farkına varmamız gerekiyor.
• Güçlerinizi ortaya çıkarmanızın tek yolu, geribildirim analizidir. Ne zaman kilit bir karar alırsanız ya da kilit bir eyleme geçerseniz, sonuçta ne beklediğinizi bir kenara not edin. Dokuz veya on iki ay sonra asıl sonuçları beklentilerinizle karşılaştırın. Bu basit yöntem tutarlı bir biçimde uygulandığında;
1. Oldukça kısa bir süre içinde, belki de iki üç yılda, güçlerinizin nerede yattığını size gösterecektir ve bu da, bilinmesi gereken en önemli şeydir.
2. Size yaptığınız ve yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri, güçlerinizin tüm faydalarından yoksun kalmanıza sebep olan şeyleri gösterecektir.
3. Özellikle yetersiz kaldığınız noktaları ortaya çıkaracaktır.
4. Becerilerinizin uygun olmadığı ve performans gösteremediğiniz alanları gösterecektir.
• Geribildirim analizi sonucu bazı hareket tarzları belirlenebilir.
1. Her şeyden önce güçlü olduğunuz yanlarınıza dikkat edin. Kendinizi güçlü taraflarınızın sonuç vereceği konumlara yerleştirin.
2. Güçlü yanlarınızı geliştirmeye çalışın. Analiz yöntemi, nerelerde becerilerinizi geliştirmeniz ya da yeni beceriler kazanmanız gerektiğini çabucak size gösterecektir. Ayrıca, bilgilerinizdeki boşlukları da gösterecektir ve bunlar genelde doldurulabilir boşluklardır.
3. Akıl açısından kendini beğenmişliğinizin nerede sizi yetersiz kılan bir cehalete dönüştüğünü keşfedin ve bunun üstesinden gelin. Pek çok insan-özellikle belli bir alanda büyük ustalığa sahip olanlar-diğer alanlardaki bilgiyi küçümser ya da parlak zekaya sahip olmanın bilginin yerini tuttuğuna inanır. Örneğin, birinci sınıf mühendisler, insanlar hakkında hiçbir şey bilmemekten gurur duymaya yatkındırlar. İnsanların yüksek kalitedeki mühendislik kafası için aşırı düzensiz olduklarına inanırlar. Tersine, insan kaynakları profesyonelleri çoğu zaman basit muhasebeden ya da nicel yöntemlerin bütününden habersiz olmalarıyla övünürler. Ancak böyle bir cehaletten gurur duymak, kendi kendisiyle çelişen bir durumdur.
4. Güçlü yanlarınızın tümüyle farkına varmak için, ihtiyacınız olan beceri ve bilgileri elde etmeye çalışın.
• Kötü alışkanlıklarınızı-etkinliğinizi ve performansınızı engelleyen, yaptığınız veya yapmakta başarısız olduğunuz şeyleri-düzeltmeniz de aynı derecede gereklidir. Böyle alışkanlıklar, geribildirimde çabucak ortaya çıkacaktır.
• Örneğin, bir planlamacı, planlarını sonuna kadar götürmediği için güzel planlarının başarısız olduğunu düşünebilir. Pek çok parlak insan gibi, o da fikirlerin dağları yerinden oynatacağına inanır. Ama dağları buldozerler yerinden oynatır; fikirler buldozerlerin nasıl çalışması gerektiğini gösterir. Bu planlamacı, planın tamamlanmasının işin bittiği anlamına gelmediğini öğrenmek zorunda kalacaktır. Planı uygulamak için uygun insanlar bulmalı ve planı onlara açıklamalıdır. Planı yürürlüğe koyarken koşullara uyarlamalı ve üzerinde değişiklikler yapmalıdır. Ve sonunda, planı ilerletmeye ne zaman son vereceğine karar vermelidir.
• Geribildirim, aynı zamanda, sorunun ne zaman görgü eksikliğinden kaynaklandığını da ortaya çıkaracaktır.
• Görgü, bir kuruluşun motor ya¬ğıdır.
• Birbiriyle temas halindeki hareketli iki maddenin sürtünme yarat¬ması bir doğa kanunudur. Bu, cansız nesneler için olduğu kadar insanlar için de geçerlidir.
• Görgü-”lütfen” ve “teşekkür ederim” demek, bir insanın ismini bilmek ya da ailesinin hatırını sormak gibi basit şeyler ¬iki insanın, birbirlerinden hoşlansalar da hoşlanmasalar da birlikte çalış¬masına olanak sağlar. Zeki insanlar, özellikle zeki genç insanlar, çoğu kez bunu anlamazlar.
• Eğer analiz, birisinin mükemmel çalışmasının diğerlerinden işbirliği istendiği noktada tekrar tekrar başarısız olduğunu gösteriyorsa, bu muhtemelen nezaket eksikliğine işaret eder-yani görgü eksikliğine.
• Beklentilerinizi sonuçlarınızIa karşılaştırmak, aynı zamanda ne yap¬mamanız gerektiğine de işaret eder. Hiçbir yetenek ya da beceriye sahip almadığımız ve vasat biri olma şansımızın bile çok az olduğu çok sayıda alan vardır. Bu alanlarda, kişi-ve özellikle bilgi işçisi-iş ve görev üstlenmemelidir. Yetkinliğin az olduğu alanları geliştirmeye mümkün olduğunca az çaba harcanmalıdır. Yetersizlikten vasatlığa doğru bir gelişim göstermek, birinci sınıf performanstan mükemmelliğe doğru bir gelişim göstermekten çok daha fazla enerji ve çalışma gerektirir. Buna rağmen, çoğu insan-özellikle çoğu eğitimci ve çoğu kuruluş-yetersiz insanları vasat hale dönüştürmeye yoğunlaşır. Enerji, kaynaklar ve zaman, bunun yerine, yeterli bir insanı bir yıldıza dönüştürmek için kullanılmalıdır.
BİR İŞİ NASIL YAPARIM?
• Çok az insan işini nasıl yaptığının farkındadır.
• Farklı insanlar farklı biçimlerde çalışır ve işleri farklı biçimlerde yerine getirir.
• Çok fazla insan kendilerine ait olmayan tarzlarda çalışır ve bu, başarısızlığı neredeyse garantiler.
• Kişinin güçlü yanları gibi, işleri nasıl yerine getirdiği de eşsiz kişisel özelliklerdir. Bu, bir kişilik meselesidir.
• Kişilik, ister doğuştan ister yetiş¬tirilme tarzıyla şekillenmiş olsun, kesinlikle bir kimse işe başlamadan çok önce biçimlenir. Ve tıpkı insanın hangi konuda iyi olup olmadığının doğasıyla ilgili olması gibi, bir işi nasıl yerine getirdiği de doğasıyla ilgilidir.
• Bir insanın iş yapma tarzı biraz değiştirilebilir; fakat bütünüyle değiştirilmesi pek mümkün değildir-ve kesinlikle kolay değildir.
• Tıpkı insanların iyi oldukları şeyleri yaparak sonuç almaları gibi, işi en iyi yerine getirdikleri yöntemlerle çalışmaları da sonuç almalarına yol açar.
• Yaygın birkaç kişilik özelliği, insanın bir işi nasıl yerine getirdiğini genellikle belirler.
OKUR MU YOKSA DİNLEYİCİ MİYİM?
• Bilinmesi gereken ilk şey okur mu, yoksa dinleyici mi olduğunuzdur.
• İnsanlar nadiren ikisi birden olur.
• Bu konudaki bir bilgisizlik son derecede zarar vericidir.
• Çok az dinleyici yetenekli bir okura dönüşebilir ya da dönüştürebilir, veya tam tersi.
NASIL ÖĞRENİRİM ?
• Bu bilgiye uygun hareket etmek başarının anahtarıdır; daha doğrusu, bu bilgiye uygun hareket etmemek, kişiyi başarısızlığa mahkum eder.
• “Bir işi nasıl yerine getiririm?” ve “Nasıl öğrenirim?” sorulacak ilk sorulardır; ama bu asla yeterli değildir.
• Kendinizi etkin bir biçimde yönetmeniz için, “İnsanlarla iyi çalışabiliyor muyum, yoksa yalnızlığı seven birisi miyim?” sorusunu da sormanız gerekir .
• Ve insanlarla iyi çalışabiliyorsanız, o zaman “Nasıl bir ilişki içinde?” sorusu da sorulmalıdır.
1. Bazı insanlar, en iyi emir altındayken çalışırlar.
2. Bazı insanlar, bir ekibin üyesi olduklarında işlerini en iyi şekilde yaparlar.
3. Bazılarıysa yalnızken en iyi biçimde çalışırlar.
4. Bazılarının eğitmenlik ve akıl hocalığı alanında olağandışı yetenekleri vardır; bazılarıysa yönderlik yapmakta yeteneksizdir.
• Başka bir önemli soru da, “Bir karar alıcı olarak mı, yoksa bir danışman olarak mı sonuçlar üretiyorum?” sorusudur. İnsanların büyük çoğunluğu, işlerini en iyi şekilde danışman olarak yerine getirir, ama karar alma sorumluluğunu ve baskısını üstlenemezler. Başka bazı insanlar da, tersine kendilerini düşünmeye zorlamaları için bir danışmana başvurduktan sonra, kararlar alıp bunlara uygun olarak hız, özgüven ve cesaretle hareket edebilirler.
• Bazı kuruluşlardaki iki numaralı kişilerin bir numaraya terfi ettirildiklerinde çoğu kez başarısız olmalarının bir nedeni de budur. Zirve noktası, karar alıcı bir kişiliği gerektirir. Güçlü karar alıcılar, sıklıkla güvendikleri birisini danışman olarak iki numaraya getirir-ve bu konumdaki kişi seçkin bir öneme sahiptir. Fakat aynı kişi bir numarada olduğunda başarısız olur. Kararın ne olması gerektiğini bilir; ama onu fiilen yerine getirme sorumluluğunu üstlenemez.
• Sorulması gereken diğer önemli sorular şunlardır:
1. “Stres altında bir işi iyi yerine getirebilir miyim, yoksa çok planlı ve öngörülebilir bir ortama mı ihtiyacım var?”
2. “Büyük bir kuruluşta mı, yoksa küçük bir kuru¬luşta mı en iyi biçimde çalışırım?”
• Her türlü ortamda çalışabilen insanların sayısı çok azdır. Büyük örgütlerde çok başarılı olan insanların daha küçük örgütlere geçtiklerinde fena halde bocaladıklarına defalarca tanık olunmuştur. Ve bunun tersi de aynı derecede doğrudur.
• Kendinizi değiştirmeye çalışmayın-bunu başarmanız pek mümkün değildir. Ama işleri yerine getirme yönteminizi geliştirmek için çok çalışın. Ve yerine getiremeyeceğiniz ya da yetersiz biçimde yerine getireceğiniz işlere girişmemeye çalışın.
Değerlerim Nelerdir?
• Kendinizi yönetebilmek için, son olarak “Değerlerim nelerdir?” sorusunu sormanız gerekir. Bu ahlaki bir soru değildir. Ahlaki değerlere göre kurallar herkes için aynıdır ve sınanması da kolaydır.
• Ahlaki değerler, “Sabah aynada nasıl bir insan görmek istiyorum.?” diye sormanızı gerektirir. Herhangi bir örgütteki veya durumdaki ahlaki davranış, başka birinde de ahlaki davranıştır. Ancak ahlaki değerler, bir değerler sisteminin yalnızca bir parçasıdır-özellikle bir kuruluşun değerler sisteminin.
• Kabul edilemez olan veya kişinin kendisiyle bağdaşmayan bir değerler sistemine sahip bir örgütte çalışmak, insanı hem düş kırıklığına hem de başarısızlığa mahkum eder.
• Örgütlerin de insanlar gibi değerleri vardır.
• Bir örgütte etkin olmak için, kişinin değerleri örgütün değerleriyle uyumlu olmalıdır.
• Aynı olmaları gerekli değildir; ancak birlikte var olacak kadar yakın olmalıdırlar.
• Aksi takdirde, kişi zorlanmakla kalmayıp sonuç da üretemez.
• İnsanın sahip olduğu güçler ve işleri yerine getirme yöntemi nadiren çelişir; ikisi birbirini tamamlar.
• Ama insanın değerleri ve güçleri arasında bazen bir çelişki oluşur.
• Kişinin iyi-hatta çok iyi ve başarılı-yaptığı şeyler, onun değerler sistemine uygun olmayabilir. Bu durumda, yapılan iş kişinin hayatını adamasına değer görünmeyebilir (hatta bir kısmını bile).
• Başka bir deyişle, değerler asıl ölçüdür ve öyle de olmalıdır.
Nereye Aidim?
• Az sayıda insan nereye ait olduğunu çok önceden görür.
• Örneğin, matematikçiler, müzisyenler ve aşçılar, dört beş yaşına gelene kadar genel¬ikle matematikçi, müzisyen ve aşçı olurlar. Doktorlar meslek yaşamlarına, bazen daha erken olmakla birlikte, genelde ergenlik çağında karar verirler.
• Ancak çoğu insan, özellikle çok becerikli olanlar, 20′li yaşlarının ortalarına kadar nereye ait olduklarını tam olarak bilmezler.
• Bununla birlikte, o zamana kadar üç sorunun cevabını öğrenmiş olmaları gerekmektedir:
1. Güçlerim nelerdir?
2. Bir işi nasıl yerine getiririm?
3. Değerlerim nelerdir?
• Bundan sonra, nereye ait olduklarına veya nereye ait olmadıklarına karar verebilmelidirler.
• Büyük bir örgütte başarılı alamadığını öğrenmiş olan bir insan, kendisi için böyle bir örgütteki bir konuma hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır.
• Bir karar alıcı olmadığını öğrenmiş olan bir insan, bir karar alma görevine hayır demeyi de öğrenmiş olmalıdır.
• Aynı derecede önemli olarak, bu soruların cevaplarını bilmek, kişinin bir fırsata, bir teklife veya bir göreve karşılık olarak, “Evet bu işi yapacağım. Ama işi nasıl yapıyor olmam gerektiğine ilişkin yöntem şudur. işin nasıl planlanması gerektiğine ilişkin yöntem budur. ilişkilerin nasıl olması gerektiğine ilişkin yöntem budur. Benden beklemeniz gereken sonuçlar, şu zaman çerçevesinde şunlardır; çünkü ben buyurn” demesine olanak sağlar.
• Başarılı kariyerler planlı değildir. Bunlar, insanlar fırsatlara hazırlan¬dıklarında gelişirler; çünkü bu insanlar güçlerini, çalışma yöntemlerini ve değerlerini bilirler. Nereye ait olduğunu bilmek, sıradan bir insanı- çalışkan ve yeterli, ama gerçekte vasat- seçkin bir çalışana dönüştürebilir.
KATKIM NE OLMALI ?
• Tarih boyunca insanların büyük çoğunluğu, hiçbir zaman “Ne katkıda bulunmalıyım?” sorusunu sormak zorunda kalmamıştır. Ne katkı sunacakları onlara söylenmiştir ve görevleri, işin kendisi tarafindan-köylü veya zanaatkarda olduğu gibi-ya da efendiler tarafindan-hizmetçi veya uşaklarda olduğu gibi-belirlenmiştir. Ve çok yakın zamana kadar, çoğu insanın kendisine söyleneni yapan emir altındaki insanlar olduğu mutlak doğru kabul edilmiştir. 1950 ve 1960′larda bile, yeni bilgi işçileri (örgüt adamı diye bilinenler) kariyerlerini planlamak için şirketlerinin personel bölümlerine bel bağlamışlardır.
• 1960′ların sonlarında ise, artık hiç kimse ne yapacağının kendisine söylenmesini istemiyordu. Genç erkek ve kadınlar, “Ben ne yapmak istiyorum?” sorusunu sormaya başladılar. Ve duydukları, katkı yapmanın yolunun “istedikleri şeyi yapmaları” olduğuydu. Ancak bu çözüm, örgüt adamınınki kadar yanlıştı. Kişinin istediği şeyi yapmasının katkı sunmaya, kendini tatmin etmeye ve başarıya yol açacağına inanan insanların çok azı bu üçünden herhangi birisini elde etti.
• Ama hala, size söyleneni ya da yapmakla görevlendirildiğiniz şeyi yapmak demek olan eski yanıta dönüş yoktur. Özellikle bilgi işçileri, daha önce sorulmamış olan bir soruyu sormak zorundalar: Katkım ne olmalıdır? Buna yanıt vermek için, üç farklı öğeye yönelmelidirler:
o Durum neyi gerektiriyor?
o Güçlerim, işleri yerine getirme yöntemim ve değerlerime dayanarak, yapılması gereken neyse ona en büyük katkıyı nasıl yapabilirim?
o Ve son olarak, bir fark yaratmak için hangi sonuçlar elde edilmelidir?
• Bu örneğin ortaya koyduğu gibi, çok ileriyi görmek nadiren mümkündür-veya daha doğrusu, verimlidir. Bir plan genelde I8 aydan daha uzun bir dönemi kapsayamaz, ama yine de açık ve özgül olabilir.
• Bu nedenle, çoğu durumda soru, “Önümüzdeki bir buçuk yıl içinde fark yaratacak sonuçları nerede ve nasıl elde edebilirim?” olmalıdır.
• Yanıt, birkaç şeyi hesaba katmalıdır.
o Öncelikle, sonuçların elde edilmesi zor ol¬malıdır. Ama sonuçlar aynı zamanda ulaşılabilir olmalıdır. Elde edilemeyecek-ya da yalnızca çok da mümkün olmayan koşullar altında elde edilebilecek-sonuçlara niyetlenmek iddialı olmak değil, budala olmaktır.
o İkincisi, sonuçlar anlamlı olmalıdır. Bir fark yaratmalıdır.
o Son olarak, sonuçlar görünür olmalıdır, eğer mümkünse ölçülebilir de olmalıdır.
• Bundan bir hareket tarzı çıkacaktır: ne yapılacağı, nereden ve nasıl başlanacağı ve ne tür hedefler ve zaman sınırlarının konulacağına dair bir hareket tarzı.
İlişkilere Dair Sorumluluklar
• Çok az insan kendisi çalışıp kendisi sonuç elde eder
• Çoğu insan başkalarıyla çalışır ve başka insanlarla birlikte etkin olur. Bir kuruluşun üyesi olsalar da bağımsız çalışsalar da, bu doğrudur. Kendinizi yönetmek, ilişkilere dair sorumluluk almayı gerektirir. Bunun iki kısmı vardır.
1. Diğer insanların da sizin kadar birey olduğu gerçeğini kabul etmek. Etkin olmak için çalışma arkadaşlarınızın güçlerini, performans tarzlarını ve değerle¬rini bilmek zorundasınız.
• Bu çok aşikar gelebilir; ama gerçekte çok az insan buna dikkat eder. Tipik olan, patronu bir okur olduğu için ilk görevinde rapor yazması öğretilen insandır. Sonraki patronu dinleyici olsa bile, kişi sonuç üretmeyen raporlar yazmayı sürdürür. Patron çalışanının aptal, yetersiz ve tembel olduğunu düşünecek ve çalışan da başarısız olacaktır. Ama eğer çalışan yalnızca yeni patrona bakıp bu patronun çalışma şeklini inceleseydi, bu durum önlenebilirdi.
• Patronlar, ne örgüt şemasındaki bir unvan ne de bir “işlev”dirler. Onlar da bireydir ve yaptıkları işi en rahat oldukları şekilde yapma hak¬ları vardır. Kendileriyle çalışan insanlara düşense, onları gözlemlemek, nasıl çalıştıklarını ortaya çıkarmak ve patronlarını en etkin kılan şeylere kendilerini uyarlamaktır. Aslında bu, patronu “yönetmenin” sırrıdır.
• Bütün çalışma arkadaşlarınız için de aynı şey geçerlidir. Her biri kendi tarzında çalışır, sizin tarzınızda değil. Ve her birinin kendi tarzında çalışmaya hakkı vardır. Önemli olan, işleri yerine getirip getirmedikleri ve değerlerinin ne olduğudur. İşleri nasıl yerine getirdiklerine gelince -her biri büyük olasılıkla bunu farklı bir şekilde yapıyordur.
1. Etkinliğin ilk sırrı, birlikte çalıştığınız insanları anlamak ve onlara güvenmektir; böylece güçlerinden, çalışma tarzlarından ve değerlerinden yararlanabilirsiniz. Çalışma ilişkileri, çalışmaya olduğu kadar insanlara da dayalıdır.
2. İlişki sorumluluğunun ikinci kısmı, iletişim için sorumluluk almaktır.
• Ne zaman ben veya başka bir danışman bir örgütle çalışmaya başlasak, duyduğum ilk şey kişilik çatışmaları olur. Bunların çoğu, insanların diğerlerinin ne yaptığını ve işlerini nasıl yaptıklarını ya da diğerlerinin ne tür bir katkı yapmaya yoğunlaştıklarını ve ne tür sonuçlar beklediklerini bilmemeleri gerçeğinden kaynaklanmaktadır. Ve bilmemelerinin nedeni de, sormamış ve dolayısıyla kendilerine söylenmemiş olmasıdır.
• Bu sorma eksikliği, insanlık tarihinden çok insan budalalığını yansıtır. Yakın zamana kadar, herhangi bir kişiye bunlardan herhangi birisini söylemek gereksizdi. Ortaçağ şehrinde, bir bölgedeki herkes aynı şeyin ticaretiyle uğraşırdı. Kırsal bölgede, bir vadideki herkes don kalkar kalkmaz toprağa aynı ürünü ekerdi. “Yaygın” olmayan şeyler yapan birkaç insan da tek başına çalışırdı; bu yüzden ne yaptıklarını kimseye anlatmak zorunda değillerdi.
• Bugün, insanların büyük çoğunluğu farklı görev ve sorumluluklara sahip kişilerle çalışıyor. Pazarlamadan sorumlu başkan yardımcısı, satış tecrübesinden gelmiş ve satış hakkında her şeyi biliyor olabilir; ancak asla yapmadığı işler -fiyatlandırma, reklam, paketleme vb.- hakkında hiçbir şey bilmez. Bu nedenle, bu işleri yapan insanlar, ne yapmaya çalıştıklarını, niye yapmaya çalıştıklarını, nasıl yapacaklarını ve ne tür sonuçlar bekleneceğini pazarlama başkan yardımcısının anladığından emin olmalıdırlar.
• Eğer pazarlama başkan yardımcısı bu üstün nitelikli bilgi uzmanlarının ne yaptığını anlamazsa, bu öncelikle onların hatasıdır, başkan yardımcısının değil. Onu eğitmemişlerdir. Diğer taraftan, kendisinin pazarlamaya nasıl baktığının-hedeflerinin ne olduğu, nasıl çalıştığı ve kendisinden ve diğerlerinden ne beklediği-tüm çalışma arkadaşları tarafindan anlaşıldığından emin olmak, pazarlama başkan yardımcısının sorumluluğundadır.
• İlişkilere dair sorumluluk almanın önemini kavrayan insanlar bile, genelde çalışma arkadaşlarıyla yeterince iletişim kurmuyorlar. Küstah, meraklı ya da budala olarak algılanmaktan çekiniyorlar. Ama yanılıyorlar. Ne zaman birisi çalışma arkadaşlarına gidip, “İyi olduğum şey budur. Çalışma biçimim budur. Değerlerim bunlardır. Üzerinde yoğunlaşmayı planladığım katkı ve benden beklenmesi gereken sonuçlar da şunlardır” dese, karşılık her zaman, “Bu çok yararlı olur. Ama neden daha önce söylemedin?” olur.
• Ve kişi “Güçlü yanların, işleri nasıl yerine getirdiğin, değerlerin ve sunmak niyetinde olduğun katkı hakkında ne bilmem gerekiyor?” diye sormaya devam ederse, yine aynı tepkiyi a1ır-tecrübelerime göre, bu istisnasız böyle olur. Aslında, bilgi işçilerinin ister alt ister üst kademede bir insan, isterse iş veya ekip arkadaşı olsun, birlikte çalıştıkları herkesten bunu talep etmeleri gerekir. Ve yine bu ne zaman yapılsa, tepki her zaman “Sorduğun için teşekkürler. Ama neden daha önce sormadın?” olur.
• Örgütler artık güce değil, güvene dayanmaktadır.
• İnsanlar arasında güvenin varlığı, mutlaka birbirlerini sevdikleri anlamına gelmez. Bu, birbirlerini anladıkları anlamına gelir.
• İlişkilerle ilgili sorumluluk almak bu yüzden mutlak bir gerekliliktir.
• Bu bir görevdir.
• İster örgütün bir üyesi, ter danışmanı, ister tedarikçisi, isterse dağıtımcısı olun, bu sorumluluğu bütün çalışma arkadaşlarınıza-hem yaptıkları işe bağımlı olduğunuz kişilere, hem de sizin yaptığınız işe bağımlı olanlara-karşı duymalısınız.

• Kötü organizasyon zamanı israf ettirir. Belirtisi fazla toplantıdır.
• Toplantı yetersiz örgütlenmeye verilen bir tavizdir.
• İnsanlar ya toplantı yapar ya da çalışır.
• İdeal olarak tasarlanmış bir yapıda toplantıya gerek yoktur.
• Toplantıları, farklı işlevleri olan insanların, belli bir görevi yerine getirirken işbirliğinde bulunma mecburiyetlerinden dolayı yaparız.
• Belli bir durumda gerekli bilgi ve deneyim tek bir kişinin beyninde olmadığı, değişik insanların bilgi ve deneyimlerini bir araya getirmek zorunluluğundan dolayı toplantı yaparız.
• Yöneticilerin, insanların etkin çalışmak için ihtiyaç hissettikleri bilgiyi öğrenme ve bir araya getirme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmaları gerekir.
• Çok fazla toplantı yapanların çalışmalarına yardımcı ol.
• Toplantıların amacını değerlendir.
• Belirgin bir amacı olmayan toplantıları iptal et.

Toplantıları Üretken Kılmak İçin Yapılması Gerekenler
Toplantıdan Önce :
HAZIRLIK

• Toplantının Amacı
• Gündem
• Duyuru
1. tarih
2. saat
3. yer
4. konu
5. süre
6. katılımcılar

• İdeal toplantı süresi : 45 dakika
• İdeal toplantı katılımcı sayısı : 7 kişi

TOPLANTI YERİNİN NİTELİKLERİ

• Yeterli kapasite
• Aydınlatma
• Isı
• Sessizlik
• Donanım

• Etkin toplantı yürütümünde anahtar önceden bunun ne tür bir toplantı olacağını kararlaştırmaktır.
• Değişik tür toplantılar değişik hazırlık biçimleri ve değişik sonuçlar gerektirir. Toplantılara türlerine ve hedeflerine göre hazırlanın ve yürütün.
o Bir açıklama ya da basın bildirisi hazırlamak için toplantı.
Üyelerden biri önceden bir taslak hazırlamalıdır. Toplantının sonunda önceden belirlenmiş bir üye nihai metnin dağıtımını üstlenmelidir.
o Bir duyuru yapmak için top¬lantı.
Bu toplantı duyuru ve bununla ilgili tartışmayla sınırlanmalıdır.
o Katılımcılardan birinin bir rapor sunduğu toplantı.
Rapor dışında hiçbir şey tartışılmamalıdır.
o Birkaç katılımcının ya da tüm katılımcıların rapor sunduğu bir toplantı.
Tartışma aydınlığa kavuşturmayla sınırlanmalıdır. Bu tür toplantılarda bütün raporlar önceden be¬lirlenmiş bir süreyle sınırlandırılmalıdır.
o Bir yöneticiyi bilgilendirmek için yapılan toplantı
Yönetici dinlemeli ve sorular sormalıdır. Sonunda özetlemeli ama bir sunum yapmamalıdır.
o Tek işlevi katılımcılara yöneticinin huzurunda bulunma im¬kanı vermek olan toplantı.
Üst düzey yöneticiler bu tür toplantıların çalışma günlerini ziyan etmesini önledikleri ölçüde etkin olurlar.

Toplantı Sırasında :
• Zamanında başlayın

• Toplantının başında, toplantının somut amacını ve yapması gereken somut katkıyı belirtin.
• Açık, yalın ve anlaşılır olun.

• Aydınlatıcı, otoriter ve esprili olun.

• Tarafsız olun.

• Bir maddeyi sonuca bağlamadan diğerine geçmeyin.

• Her maddenin amacını netleştirin.

• Maddeler arasında ve maddelerin sonunda özetleme yapın.

• Toplantının amacına uygun gelişmesini sağlayın.
• Ne kadar zaman kaldığını katılımcılara hatırlatın

• Toplantı amacına ulaşır ulaşmaz, toplantıyı bitirin.
• Ek meseleler gündeme getirmeyin.
• Toplantıyı özetleyin.
• Atılması gereken adımları özetleyin.
• Toplantıyı bitirin.
Toplantıdan Sonra :
• Toplantıda alınan kararların yerine getirilip getirilmediğini takip edin.

o Etkin yöneticilerin aldıkları kararların sayısı fazla değildir.
o Bu yöneticiler dikkatlerini önemli şeyler üzerinde yoğunlaştırırlar; kavramsal anlayışın en üst düzeyindeki az sayıda önemli kararı almaya çalışırlar.
o Belirli bir duruma özgü “sorunları çözmeye” değil, bir durumdaki değişmezlerin neler olduğunu bulmaya, stratejik ve jenerik olan üzerinde düşünmeye çalışırlar.
o nedenle de, karar alma hızı onları fazla ilgilendirmez; bu¬nun yerine, çok sayıda değişkeni maniple etme ustalığım etkin düşün¬menin bir belirtisi olarak görürler.
o Kararın neyle ilgili olduğunu ve ya¬nıtlamak durumunda olduğu gerçekliklerin neler olduğunu bilmek is¬terler.
o Teknikten çok sonuçla ilgilenirler.
o Kararların akıllı olmasını değil, sağlam ve makul olmasını isterler.
o Etkin yöneticiler bir kararın ne zaman ilkelere dayandırılması, ne za¬man durum gereği pragmatik olması gerektiğini bilirler.
o En nazik kara¬rın doğru uzlaşma ile yanlış uzlaşma arasında olduğunu bilirler ve birini ötekinden ayırmayı öğrenmişlerdir.
o Karar alma sürecinde en zaman alıcı adımın kararı almak değil, o kararı uygulamak olduğunu bilirler.
o Uygu¬lanmayan karar, karar değildir; olsa olsa bir niyetten ibarettir.
o Bu da şu anlama gelir: Etkin karar kavramsal düşüncenin en üst düzeyine dayan¬dırılmış olsa bile, o kararın içerdiği eylem taahhüdü onu uygulayacak insanların kapasitelerine olabildiğince denk düşmelidir.
o Hepsinden önemlisi de etkin yöneticiler karar almanın kendine özgü sistemli bir süreci olduğunu ve iyi tanımlanmış unsurları bulunduğunu bilirler.
o Karar Alma Sürecinde Atılması Gereken Adımlar
o Bu adımlar kendi başlarına kararı oluşturmaz.
o Her karar risk taşıyan bir hüküm içerir. Ama bu unsurlar karar alma süreci¬nin sıçrama tahtaları haline gelmedikçe yöneticiler de doğru, hele etkin bir karara hiç varamazlar.
 Sorunu sınıflandırmak. Bu sorun jenerik mi? Yoksa istisnai ve te¬kil mi? Ya da hakkında bir kural geliştirilmesi gereken yeni bir tü¬rün ilk belirtisi mi?
 Sorunu tanımlamak. Uğraştığımız şey nedir?
 Sorunun cevabını somutlamak. “Çerçeve koşulları” nelerdir?
 Bu çerçeve koşullarını karşılayabilmek için, kabul edilebilir olanın değil de, “doğru” olanın ne olduğuna karar vermek. Söz konusu kararı kabul edilebilir kılmak için gerekli uzlaşma, uyarlama ve ödünler üzerinde durmadan önce, bu koşulları eksiksiz yerine ge-tirecek olan şeyin ne olduğunu görmek.
 Karara, o kararın uygulanmasını sağlayacak eylemin ne olduğunu dahil etmek. Eylem taahhüdü ne olmalı? Bundan kimlerin haber¬dar edilmesi gerekir?
 Kararın geçerliliğini ve etkinliğini olayların fiili akışıyla test etmek. Karar nasıl uygulanıyor? Bu kararın dayandırıldığı varsayımlar ge¬çerli mi, değil mi?
o Sorunu Sınıflandırmak
o Etkin bir karar alıcı şunu sorar: Bu, köklü bir düzensizlik belirtisi midir, yoksa bir sapma durumu mu?
o Jenerik olana her zaman bir kuralla, bir ilkeyle yanıt vermek gerekir.
o Gerçekten istisnai bir durum ise, ortaya çık¬tığında yine istisnai bir biçimde ele alınmalıdır.
o Daha kesin ifade etmek gerekirse, yönetici iki değil, dört farklı du¬rum arasında ayrım yapar.
 Birincisi, ortada tekil olayın sadece bir belirtiden ibaret olduğu ger¬çekten jenerik bir durum vardır. Yöneticinin çalışması sırasında ortaya çıkan “sorunların” çoğu bu türdendir. Bir şirkette alınan envanter ka¬rarları “karar” değildir. Uyarlamadır. Sorun jeneriktir. Bu durum, ima¬lat örgütleri için daha büyük bir geçerliliğe sahiptir.
 İkincisi, sorunun-o duruma özgü tekil bir olay biçiminde ortaya çıkmış olmasına rağmen-gerçekte jenerik nitelikli olduğu durumdur.
 Yönetimin ayırt etmeyi bilmesi gereken bir durum da, gerçekten is¬tisnai olan olaylardır.
 Gerçekten benzersiz olaylar enderdir. Böyle benzersiz bir olay¬la karşılaşan karar verici konumundaki kişinin şunu sorması gerekir: Bu gerçekten bir istisna mıdır, yoksa yeni bir tür jenerik sorunun ilk dışavurumu mudur?
o Hakikaten benzersiz olanlar dışında, bütün olaylar jenerik bir çözüm gerektirir. Bir kural, bir politika veya bir ilke gerektirirler. Doğru ilke bir kez geliştirildi mi, aynı jenerik durumun bütün dışavurumlarını pragmatik bir biçimde-kuralın durumun somut koşullarına uygulanma¬sı biçiminde-ele almak mümkündür.
o Buna karşılık hakikaten benzersiz olan olaylar tek tek ele alınmalıdır. Yöneticinin istisnai olan bir şey için kural geliştirmesi mümkün değildir.
o Etkin bir karar vericinin bu dört farklı durumdan hangisiyle karşı karşıya olunduğuna karar verebilmesi için zamana ihtiyacı vardır. Du¬rum yanlış sınıflandırılırsa alınacak karar da yanlış olacaktır.
o Karar vericinin en sık yaptığı hata jenerik bir durumu bir dizi benzersiz olay olarak ele almak hatasıdır. Yani genel bir anlayışa ve ilkeye sahip olmadan pragmatik davranmaktır. Böyle bir şeyin kaçınılmaz sonucu hayal kırıklığı ve felakettir.
o Yaygın bir başka hata da yeni bir olayı eski sorunun bir başka örneği gibi ele almak ve ona eski kuralları uygulamaya kalkmaktır.
o Sorunu Tanımlamak
o Sorun bir kez jenerik veya benzersiz olarak sınıflandırıldı mı, onu ta¬nımlamak genellikle oldukça kolaydır.
 “Mesele nedir?” “Bu duruma uy¬gun düşen şey nedir?” “Bu durumun temelinde ne yatmaktadır?”
o Bu gibi soruların yabancısı değilizdir. Ama, bu adımda karşı karşıya olunan tehlikenin yanlış tanımlama değil, makul ama eksik tanımlama olduğu¬nun farkında olanlar sadece gerçekten etkin karar vericilerdir.
o Eksik bir tanımlamanın esiri olmamanın tek güvencesi vardır: Yaptı¬ğınız tanımı gözlemlenebilir bütün olgularla tekrar tekrar sınayın ve bu olgulardan herhangi birini kapsamadığını gördüğünüz an, o tanımı kal¬dırıp atın.
o Etkin karar vericiler, tipik-olmayan veya olağandışı bir şeyin olup ol¬madığının sinyallerini yakalayabilmek için her zaman şunu sorarlar: Bu tanım gözlenen olayları açıklıyor mu, bunların hepsini birden açıklaya¬biliyor mu?
o Bu tanımın ortaya çıkacak gelişmelere ilişkin öngörülerini mutlaka not eder ve ardından da bu öngörünün gerçekleşip gerçekleşmediğini düzenli bir biçimde test ederler.
o Ve nihayet, tipik -olmayan herhangi bir şey gör¬düklerinde, beklenmedik bir olguyla karşılaştıklarında veya olayların akı¬şı beklentilerden-ayrıntıda bile olsa-saptığında, geriye dönüp sorun üzerinde tekrar dururlar.
o hastalık teş¬hisi
o bilimsel gözlem kuralları
o Bir başka deyişle, bunlar bir yöneticinin öğrenip sistematik bir biçimde uygulayabileceği çok iyi bilinen, zamanın sınavın¬dan geçmiş eski kurallardır.
o Sorunun Cevabını Somutlamak
o Karar sürecinin bir sonraki temel unsuru, alınan kararla elde edilmek is¬tenen şeyin açıkça somutlanmasıdır.
 Bu kararla ulaşılmak istenen amaç¬lar nelerdir?
 Varılmak istenen asgari hedefler nelerdir?
 Kararın karşıla¬ması gereken koşullar nelerdir?
o Bilimde bunlara “çerçeve koşulları” de¬nir. Bir kararın etkin olabilmesi için bu çerçeve koşullarını yerine getir-mesi gerekir.
o Çerçeve koşullarının gereklerini yerine getirmeyen bir karar, sorunu yanlış tanımlayan bir karardan daha kötüdür. Her şey mümkündür de doğru öncüllerden hareket eden, ama doğru sonuçlara varamayan kararı kurtarmak mümkün değildir. Dahası, bir kararın ne zaman bir yana bırakılması gerektiğini bilebilmek için de, çerçeve koşulları konusunda da açık bir fikre sahip olunmalıdır. Bir kararın başarısız olmasının en tipik nedeni, daha baştan yanlış bir karar olması değildir. Daha çok, başlangıçta doğru olan kararın hedeflerinin-somutlamaların-daha sonra söz konusu kararın yersiz bir karar haline gelmesine neden olacak şekil¬de birden bire değişmesidir. Ve karar alıcı, saf dışı kalmış kararın yerine derhal yeni ve uygun bir politika geçirilmesini mümkün kılacak çerçeve koşulları muhafaza etmeyecek olursa, durumun değiştiğinin farkına bile varmayabilir.
o Olası bütün kararların en kötüsünün-yerine getirilmesi gereken somut hedeflerin esas olarak eksik bırakıldığı bir kararın-hangisi olduğunu belirleyebilmek için, her şeyden önce çerçeve koşullarının ne oldu¬ğuna dair net bir fikre sahip olmak gerekir. Bir başka deyişle, böylesi bir en kötü karar, ancak hiçbir şeyin yanlış gitmediği durumda işlerliği ola¬bilecek-evet, yalnızca olabilecek-bir karardır.
o Bu tür kararlara genellikle “kumar” denir.
o Ama aslında, böylesi ka¬rarlar bir kumardan da daha az akılcı olan bir şeyin-birbirleriyle bağ¬daşmadığı gayet açık iki (veya daha fazla) koşulun aynı anda yerine gel¬mesi gibi umuda dayalı bir umudun-ürünüdür. Bu, bir mucizeye umut bağlamaktır; mucizelerle ilgili sorun da, çok ender olarak gerçek¬leşmeleri değil, ne yazık ki olağanüstü güvenilmez oluşlarıdır.
o Herkes yanlış kararlar alabilir. Aslında herkes, bir zaman yanlış bir karar verir. Ama hiçbir yönetici, akla yatkın gibi görünen, ama gerçekte çerçeve koşulları yerine getirmeyen bir kararı almak zorunda değildir.
o Karar
o Etkin yöneticinin kabul edilebilir olandan değil de, “doğru” olandan yola çıkmak zorunda olmasının nedeni, sonuçta her zaman bir uzlaşma¬ya gitmek durumunda kalacak olmasıdır. Ama eğer çerçeve koşulları yerine getirilecek şeyin ne olduğu bilinmiyorsa, karar verici neyin doğru uzlaşma, neyin yanlış uzlaşma olduğunu bilemez-ve sonuçta yanlış bir uzlaşmaya gidebilir.
o 1944 General Motors yönetim Al¬fred P. Sloan, Jr.:
o “Size neyi incelemeniz, ne yazmanız veya hangi sonuçları çıkarmanız gerektiğini söyleyecek değilim. Bu sizin göreviniz. Size vereceğim tek talimat, doğru gördüğünüz her ne ise onu ortaya koymanızdır. Bizden alacağınız tepkiler konusunda endişelenmeyin. Neden hoşlanıp neden hoşlanmayacağımızı hiç düşünmeyin. Ve hepsinden önemlisi, varacağı¬nız sonuçları kabul edilebilir hale getirmek için ne gibi tavizler vermeniz gerektiği üzerinde hiç durmayın. Bu şirket;, akla gelebilecek her türlü uzlaşmaya gitmeyi sizin yardımınız olmadan bilemeyecek tek bir yöneti¬ci bile yoktur. Ama eğer siz onlara önce neyin doğru olduğunu söyle¬meyecek olursanız, bu yöneticilerin doğru uzlaşmalara gitmeleri müm¬kün olmaz.”
o Etkin yönetici iki tür uzlaşma olduğunu bilir.
 Bunlardan birini eski bir atasözü dile getirir: “Aç kalmaktansa yarım ekmeğe razı olmak yeğ-dir.”
 Diğeri ise, Hazreti Süleyman’ın baktığı davada aldığı karar hikaye¬sinde olduğu gibi, “yarım bebeğin bebeksiz kalmaktan daha kötü oldu¬ğunu” fark etme meselesidir. Birinci durumda, çerçeve koşulları yerine getirilmektedir. Ekmek edinmekten amaç yiyecek bir şeyler bulmaktır ve yarım da olsa ekmek, yiyecek bir şeydir. Oysa bebeğin yarısı, büyüye¬cek canlı bir çocuk demek değildir.
o Neyin kabul edebilir olduğu ve karar vericinin dirençle karşılaşma¬mak için neyi söyleyip neyi söylememesi gerektiği üzerinde kafa yormak zaman kaybıdır. (İnsanın endişe ettiği şeyler nadiren başına gelir, oysa kimsenin aklına gelmeyecek itirazlar ve güçlükler, bir de bakarsınız kar¬şınıza aşılmaz engeller olarak dikiliverirler.)
o Bir başka deyişle, işe “Kabul edilebilir olan nedir?” sorusuyla başlayan bir karar vericinin eline hiçbir şey geçmez.
o Zira, bu soruya yanıt bulayım derken genellikle önemli şey¬leri gözden kaçırıp, doğru sonuçtan vazgeçtik, etkin bir sonuca ulaşma şansını bile hepten yitirir.
o Eylem
o Karar almanın en zor adımı çerçeve koşullarının ne olduğu üzerin¬de düşünmek ise, alınan kararı eylem haline getirmek de en çok zamanı alan adımdır.
o Bununla birlikte, alınan karara eylem taahhütleri daha baştan dahil edilmemişse, o karar etkin olmayacak demektir.
o Nitekim, alınan kararın her bir aşamasının yürütülmesinden kimin sorumlu oldu¬ğu belirlenmemişse, ortalıkta karar diye bir şey de yok demektir.
o Bu ya¬pılmadıkça ortada olan sadece bir niyettir.
o Şirkettekiler başta olmak üzere birçok politika açıklamasının kusuru, herhangi bir eylem taahhüdünü içermiyor olmasıdır-bunların yürütül¬mesinden kimin sorumlu olduğu belli değildir. Bu durumda örgüt için¬deki insanların bu gibi politika açıklamalarını-üst yönetimin aslında ne yapmak istemediğine dair açıklamalar olarak görmeseler bile-istihzayla karşılamalarına şaşmamak gerekir.
o Bir kararı eylem haline getirmek belli bazı soruları yanıtlamayı gerek¬tirir:
 Bu karardan haberdar olması gereken kimdir?
 Yapılması gereken şey nedir?
 Bunu kim yapacaktır?
 Yapılması gereken iş ne olmalıdır ki, onu yapmak durumunda olan kişiler bunu yapabilsinler?
o Bu sorulardan birincisi ve sonuncusu çoğu kez atlanır-ve sonuç bir felaket olur.
o Eylemin o işi yapacak kişilerin kapasitelerine de uygun olması gerekir.
o Kararın etkin olabilmesi için insanların davranışlarını, alışkanlıklarını veya tutumlarını değiştirmeleri gerektiğinde, bu eylem taahhüdünün önemi ikiye katlanır. Bu durumda yönetim, eylemden kimin sorumlu ol-duğunu açık seçik belirtmekle yetinmemeli, sorumluluk verilen insanların da o işi yapma kapasitesine sahip olmalarını garanti altına almalıdır.
o Karar alıcı böylece ölçümlerin, başarı kıstaslarının ve yapılacak eylemin sorum¬luluğunu üstlenmiş kişilere verilen teşviklerin eşzamanlı olarak değişmesi¬ni sağlamalıdır. Yoksa örgütteki insanlar örgütü felç eden duygusal bir iç çatışmanın içinde boğulup giderler.
o En büyük ödüller yeni eylem tarzının gerektir¬diğine ters düşen davranışlara verilecek olursa, o zaman herkes bundan, en tepedeki insanların istediği şeyin gerçekte bu olduğu ve bu davranış¬ların ödüllendirildiği sonucunu çıkarır.
o Aldığı kararın yürütümünü kararın içine yedir¬meyi-ancak en etkin yöneticiler yapabilirler.
o Buna karşılık, belirli bir kararın gerektirdiği eylem taahhütlerinin neler olduğu, bunun ne gibi görevlendirmeler gerektireceği ve bu kararın hayata geçirilmesini kimle¬rin sağlayacağı her yöneticinin düşünebileceği şeylerdir.
o Geribildirim
o Alınan kararın temelinde yatan beklentilerin gerçek hayatta gerçekleşip gerçekleşmediğinin sürekli test edilmesini sağlamak için o kararda enformasyon gözetimi ve raporlaması da yer almalıdır.
o Kararlar insanlar tarafından alınır.
o İnsanlar yanılabilirler; en azından, yaptıkları iş¬ler uzun süre kalıcı olmaz.
o En iyi kararların bile yanlış olma olasılığı yüksektir.
o En etkin karar bile sonuçta eskiyip işe yaramaz hale gelir.
o Bütün bunlar için elbette herhangi bir belgelendirmeye gerek yok¬tur. Her yönetici aldığı karara ilişkin gözetim ve raporlamanın-rapor¬ların, rakamların, incelemelerin-o kararda yer almasına her zaman özen gösterir. Ama bütün bu geribildirim raporlarına rağmen, kararla¬rın çoğu ulaşılması beklenen sonuçlara ulaşamaz veya hiç etkin olamaz. Nasıl Boğazın manzarası İstanbul haritasına (bir soyutlamaya) bakarak görülemezse, bir raporu inceleyerek de alınan bir kararı eksiksiz ve doğru değerlendirmek mümkün değildir. Değildir, çünkü rapor -zorunlu olarak-bir soyutlamadan ibarettir.
o Etkin karar vericiler bunu bilerek askeriyenin çok önceleri geliştirmiş olduğu bir kurala uyarlar. Bir karar alan komutan, bu kararın nasıl uygulandığını anlamak için raporlara güvenmez. Kendisi ya da yardımcısı biz¬zat giderek durumu yerinde görür. Bunun nedeni, etkin karar vericilerin (veya etkin komutanların) alttakilere güvenmemeleri değil, soyut “ileti¬şime” güvenmemeyi yaşadıkları acı deneylerle öğrenmiş olmalarıdır.
o Şimdi devreye bilgisayarların girmesiyle bu geribildirim unsuru daha da bir önem kazanacaktır, zira karar verici eylem alanından her halükar¬da daha da uzaklaşacaktır. Eylem alanına bizzat gidip durumu kendi gözleriyle görmeyi mecburen kabullenmedikçe, gerçeklikten gittikçe daha çok kopacaktır. Bir bilgisayarın yapabildiği şey olsa olsa soyutlama¬lardır. Ve soyutlamalara da ancak, eğer bunlar her durumda somut so-nuçlarla kıyaslanarak kontrol ediliyorlarsa güvenilebilir. Yoksa yanıltıcı olacakları kesindir.
o Bir yöneticinin alınan kararın üzerine dayandırıldığı varsayımların ha¬la geçerli olup olmadığını veya bunların eskimiş olup yeniden ele alın¬mayı gerektirip gerektirmediğini test etmek için yapabileceği-tek olma¬sa bile-en iyi şey, bizzat gidip durumu yerinde görmektir. Ve yönetici¬nin bu varsayımların er veya geç eskiyeceklerini her zaman peşinen kabul etmesi gerekir.
o Gerçeklik hiçbir zaman uzun süre değişmeden kalmaz.
o Bizzat gidip durumu yerinde görememek, geçerliliğini, hatta akla uygunluğunu yitireli çok olduğu halde bir eylem biçimine takılıp kalma¬nın tipik nedenidir.
o Bütün şirketlerdeki zayıf, etkisiz ve yanlış kararların temel nedeni, müşterileri ve pazarları, rakipleri ve ürünlerini gidip ye¬rinde görmemektir.
o Karar vericilerin geribildirim için örgütlü enformasyona ihtiyaçları vardır. Rapor ve rakamlara ihtiyaçları vardır. Ama aldıkları geri bildirim¬leri gerçekliğin ışığında değerlendirmeyecek olurlarsa-durumu bizzat gidip yerinde görme disiplinine girmeyecek olurlarsa-kendilerini kısır bir dogmatizme mahkum ederler.
o Sonuç
o Karar verme bir yöneticinin önündeki görevlerden sadece birisidir.
o Za¬manının olsa olsa çok küçük bir kısmını alır.
o Ama önemli kararlar almak onun özgül yönetsel görevidir.
o Bu tür kararları ancak bir yönetici alır.
o Etkin bir yönetici bu kararları, gayet iyi tanımlanmış unsurlar ve be¬lirli ardışık adımlar çerçevesinde, sistemli bir süreç içinde alır.
o Nitekim o kişiyi etkin bir yönetici yapan da, kendisinden (konumu ve bilgisi gere¬ği) örgütün tamamı üzerinde, performansı ve elde ettiği sonuçlar üze¬rinde önemli ve olumlu etkiler yaratacak kararlar almasının bekleniyor olmasıdır.

Yoğunlaşma
• Yapılması gereken işler sahip olunan zamandan daima daha fazladır.
• En önemli olanı ve önce neyin gelmesi gerektiğini belirle
• Çabanı bunlar üzerine yoğunlaştır.
• Özellikle iyi yaptığın işlere odaklan
• Yarışır gibi çalışma. Rahat ama sürekli çalış.
• Plan yap. Olayların akışına göre planı gözden geçir. Hangi olayların önemli, hangilerinin önemsiz olduğunu tespit et.
• Bir seferde bir iş yap.Öncelik taşıyan işleri yap. Elindeki işi bitir, sonra diğerine başla. Ciddi katkılar uzun ve bölünmeyen zamana ihtiyaç duyar.
1. Aynı anda bir çok görevi yerine getirmeye çalışıyor musunuz?
2. Her seferinde bir işe mi yoğunlaşıyorsunuz?
3. Önceliklerinizi bilinçli bir şekilde mi izliyorsunuz, hummalı bir şekilde mi?
Tasfiye
• Üretken olmayan işleri düzenli ve örgütlü olarak tasfiye et.
• Her ürün, hizmet, süreç, pazar, dağıtım kanalı ve müşterinin önemli olmaya devam edip etmediğini düzenli olarak sına.
• Şu soruyu sor, cevap hayırsa o faaliyeti tasfiye et. ‘Eğer bu ürünü/hizmeti sunmuyor, bu süreci kullanmıyor olsaydınız, şu anda bildiklerinizi bilmek kaydıyla onları gene yapar mıydınız?’
• Tasfiyenin her zaman doğru olduğu durumlar :
1. Ürün, hizmet, Pazar ya da sürecin hala kısa bir ömrü olmakla birlikte ölmekte olması.
2. Bir varlığın tamamen amortize olup üretemez hale gelmesi.
3. Eski ya da gerilemekte olan bir ürün, hizmet, pazar ya da sürecin yeni bir ürün, hizmet, pazar, sürecin büyümesinin bastırılması pahasına sürdürülmesi.
Az sayıdaki Göreve Yoğunlaşmak
• Bütün programları, bütün faaliyetleri, bütün görevleri kontrol altında tut.
• Her zaman sor : Bu hala yapmaya değer bir şey mi?
• Eğer değilse ondan kurtul. Fark yaratacak az sayıda göreve yoğunlaş.
1. Kuruluşunuzda gerçek katma değer nerede oluşuyor?
2. İyi yapıldıklarında değer ekleyecek ve sonuçlara katkıda bulunacak görevlere odaklanabiliyor musunuz?
• Yeni bir faaliyete başlamadan önce eskisini bitir.
• Yeni için yer açmak gayesi ile eskiyi tasfiye edecek yaratıcılığı geliştir.
Öncelikler
• Zamandan daha fazla iş, insanlardan daha fazla görev vardır.
1. Acil işlerin sultasına karşı koyabiliyor musunuz?
2. Kendinizi olayların akışından kurtarıp gerçekten önemli görevlere yönelebiliyor musunuz ?
• Hangi görevlere öncelik vereceğine, hangilerini erteleyeceğine karar ver.
• İkiden fazla önceliğiniz olmasın.
• Aynı anda üç iş birden ve iyi yapabilen kimse yoktur.
• Önceliklerini yeni durumlar ışığında gözden geçir.
• Öncelik kararlarına bağlı kal. Baskılara izin verme. Üst Yönetimin çalışmasından kopma. Zamana ve olaylara kendi kararını dayat.

Üst Yönetime Tuzak
1. Kuruluşunuzdaki tazyikler her zaman geçmişi mi tercih ediyor?
2. Üst Yönetim dışarıya dikkat ayırıyor mu? Yoksa içerde olup bitenler onu tüketiyor mu?
• Şimdiki anın kaygılarını geleceğin fırsatlarıyla dengeleyin.
Ertelenebilecekler
• Karşına ilk çıktığında ertelediğin bir şeyin aslında daha sonra ele alınması arzu edilmeyen bir iş olduğunu bil.
1. Ertelediğiniz görevleri sonunda tasfiye ettiğiniz oluyor mu?
2. Bütün görevleri yerine getirmeye mi çalışıyorsunuz?
3. Hepsinden bir parça yaptığınız ve hiç birini tamamlayamadığınız durumlar var mı?
4. Ertelenecek şeyleri belirlemede zorlanıyor musunuz?
• Bütün görevlerinizin her birinden bir parça yapmaya çalışma eğiliminden kaçının.
• Yerine getirmeniz beklenen görev için uygun olan konulara odaklanın.
• Hayır demeyi bil.
Öncelik Belirlemenin Kuralları (Analizden çok cesaret gerektirirler):
1. Geçmiş yerine geleceği seç.
2. Sorunlar yerine fırsatlara odaklan.
3. Etkiye kapılmak yerine kendi yönünü seç.
4. Kolay ve emniyetli şeylerden çok fark yaratacak şeyleri hedefle.
• Problem çözme gereklidir ve sonuç üretmez. Fırsatları değerlendirmek sonuç
üretir.

Güçlü Yanlara Odaklanın.

• Yöneticinin görevi bireylerde mevcut bütün güçlü yanları, bütün sağlıklı yanları ve özlemleri kullanarak bütünün performans kapasitesini çoğaltmaktır.

1. Meslektaşlarınızın, astlarınızın ve patronunuzun güçlü yanlarını anlamaya çalışıyor musunuz?
2. Bunlar neler?
3. Bu güçlü yanları en iyi şekilde nasıl kullanıma sokabilirsiniz?

• Kuruluşunuzdaki insanların performans kapasitesini, onları güçlü yanlarına, enerji düzeylerine ve özlemlerine denk düşen konumlara yerleştirerek arttırın.
• Etkin yönetici kadroları kişinin yapabileceği şeyler temelinde doldurur ve insanları bu temelde terfi ettirir.
• Kadro atamalarını zayıf yanları en aza indirmek üzere değil, güçlü yanları en çoğa çıkarmak için yapar.

1- Konumları doldurmak için somut güçlü yanları olan kişiler mi arıyorsunuz, yoksa göze batan zayıf yanları olmayan iyi görünümlü insanlar mı?

• Potansiyel adayların neler yapabileceği üzerine yoğunlaşın ve bu güçlü yanların belli bir görevlendirme açısından doğru güçler olup olmadığını belirleyin.

• Güçlü insanların her zaman güçlü zayıflıkları da olur.
• Hiç kimse bir çok alanda birden güçlü olamaz.
• Performans ancak güçlü yanlar üzerine inşa edilebilir.
• En önemli mesele görevlendirme yeteneğidir.

1. Mükemmeliyetçi birisi misiniz?
2. Bir adaydaki zayıflıkları kısıtlar olarak mı, yoksa otomatik elenme gerekçesi olarak mı görüyorsunuz?

• Etkin yöneticiler hiçbir zaman ‘Bu kişi benimle nasıl geçiniyor?’ diye sormaz. ‘Bu kişinin katkısı ne?’ diye sormazlar.

• ‘Bu kişi neyi yapamaz?’ diye de sormazlar. ‘Bunun alışılmış ölçüde iyi yapabileceği ne var?’ diye sorarlar.

• Kadro oluşturmada belli bir alanda performans ararlar, herhangi bir alanda kullanılabilecek performans değil.

• Kişinin alışılmamış ölçüde iyi yapabileceği şeyleri araştırın. Bu güçlü yanların görevin gerektirdiği güçlerle örtüşüp örtüşmediğine bakın. Adayın birçok bakımdan mükemmel olmasını beklemeyin. İlişkilere değil göreve odaklanın.

Her Görevi Zorlayıcı Ve Önemli Hale Getirin.

• Görev kişinin bütün güçlü yanlarını ortaya çıkaracak şekilde meydan okuyucu olmalıdır.

• Kişinin neyi iyi yapması gerektiğini belirleyerek başlayın, sonra da kendisinden verdiğiniz görevi iyi yapmasını talep edin. Yüksek taleplerde bulunun ve mükemmellik için zorlayın.

Zayıflıkları Önemsizleştirin.

• İnsanlarınızın zayıflıklarını saptayın.
• Kolektif güçleri çoğaltan ve kuruluşu ciddi zayıflıklardan uzak tutan bir örgüt yapısı geliştirin.

Personele İlişkin Kararlarda kuruluşların Eşitlik ve Adalete İhtiyaçları Vardır.

1. Kuruluşunuzda konumları doldururken insan çeşitliliği arıyor musunuz?
2. Çeşitliliği nicelik olarak mı, yoksa olağanüstü performansa ulaşmak için gerekli güçlerin çeşitliliği olarak mı anlıyorsunuz?
3. Yaklaşımınız ‘Bu kişi acaba olağanüstü bir iş başarabilir mi?’ sorusuna mı dayalı?

• Görevleri gerektirdikleri işleri en iyi şekilde yerine getirmek için kişinin katabileceği güçlü yanlardan başka hiçbir şeyi dikkate almadan yapılandırın.

Etkin Kadro Kararları Almanın Beş Adımı

• Açık konumlar için eleman seçerken izlediğiniz sistemli bir prosedür var mı?
• Eleman alma kararlarında başarı oranınız ne?

• Görevlendirme konusunu özenle düşünün.

• Görev Tanımları Uzun Süre Geçerli Kalabilir ve Görevlendirmeler Sık Sık (Çoğu Zaman Beklenmedik Şekilde) Değişebilir.

1. Açık bir konumu o konumun genel görev tanımına en iyi uyan biriyle mi doldurmaya çalışıyorsunuz, yoksa spesifik görevlendirmeyi yerine getirecek güce sahip olduğunu kanıtlamış birini mi arıyorsunuz?

• Doldurmaya çalıştığınız boş konuma alınacak kişinin başlıca görevinin ne olacağını düşünün.

• Birden çok vasıflı kişiyi gözden geçirin.

• Her bir konum için birkaç vasıflı aday belirleyin ve seçeceğiniz kişi ile görevin birbirine uygun olmasını sağlayın

• En az 3 ile 5 adayınız olsun.

• Her adayın neyi iyi yaptığını belirleyebilmek için performans kayıtlarını inceleyin.

• Kişinin yapamayacağı şeyler fazla önem taşımaz, bunun yerine yapabileceği şeylere yoğunlaşmanız ve bunların söz konusu görev açısından doğru güçler olup olmadığını belirlemeniz gerekir.

• Performans sadece güçlü yanlar üzerine inşa edilebilir.

• Adayları onlarla birlikte çalışmış kişilerden soruşturun

• Bir kişinin yargısı tek başına değersizdir.
• En iyi bilgi çoğu zaman adayın eski amirleri ve meslektaşlarıyla yapılan informel konuşmalarda elde edilir.
• Değerlendirmelerinizi adayla görüşmüş başka kişilerle karşılaştırın.

• Göreve getirdiğiniz kişinin görevi doğru anladığından emin olun.

• En iyi yol kişiden başarılı olmak için neler yapması gerektiğini ayrıntılı olarak düşünmesini, işe başladıktan 90 gün sonra da bu konuda yazılı taahhütte bulunmasını istemektir.

Etkin Kadro Kararları Almada Beş Temel Kural

1- Yönetici başarısız olan her görevlendirmenin sorumluluğunu üstlenmelidir.
• Başarısız kişiyi seçerek yanlış yapmış olan yöneticidir. Suçu başarısız olan kimseye yıkmamalıdır.

2- Yönetici performans göstermeyenleri görevden uzaklaştırma sorumluluğuna sahiptir.
• Yetkin olmayan ya da kötü performans gösteren kişiyi görevde tutmak diğer çalışanları cezalandırmak demektir. Bu aynı zamanda ilgili kişiye iyilik yapmak da değildir. Onlar kendilerini bilirler.
• Birini işten çıkarmak gerektiğinde hemen harekete geçin.
• Performansız kişilerin bunu bilmelerini sağlayın.
• Kariyerleri için ihtiyaç duydukları samimi geribildirimi sağlayın.

3- Kişinin bir görevde performans göstermemesi onu kuruluşun işten çıkartması gereken kötü bir çalışan olduğu anlamına gelmez.
• Performansız kişileri güçlü yanlarını ve yeni konumun gereklerini ayrıntılı bir şekilde değerlendirerek başka yere yerleştirin.
• Onları güçlü yanlarını üretken kılabilecekleri yerlere yerleştirin
• İkinci bir şans verilen kişileri dikkatle izleyin.

4- Yönetici her konum için doğru kadro kararı almaya çalışmalıdır.

5- Yeni gelenlerle ilgili en iyi çözüm beklentilerin belli ve yardım almanın mümkün olduğu yerleşik konumlara getirilmeleridir.
• Yeni bir görevi dışarıdan birisiyle doldurmak çok risklidir.
• Önemli yeni atamalar yetenek, bilgi ve becerisi iyi bilinen, güven kazanmış içeriden kişilerle yapılmalıdır.
• En iyi çalışanlar problemlerden çok fırsatlara yönlendirilmelidir.

Karakter ve Dürüstlük

• Karakter ve dürüstlük kendi başlarına bir şeye ulaşmaya yetmez ve eksik olmaları her şeyi çürütür.

• Karakteri ve dürüstlüğü kuşkulu yoz birisini hiçbir zaman liderlik konumuna getirmeyin.

Güçlü Yanlara Dayalı Değerlendirme

• Performans değerlendirmesi geçmişteki ve şu andaki konumlarında kişiden beklenen başlıca katkıların açıklanmasıyla ve performansının bu hedeflerle karşılaştırılmasıyla başlar.

• Değerlendirme sonra şu altı sorunun cevabını araştırır:

1- Kişinin iyi yaptığı şeyler nelerdir?
2- Muhtemelen iyi yapabileceği şeyler nelerdir?
3- Onun güçlü yanlarından tam yarar sağlayabilmek için öğrenmemiz ya da edinmemiz gereken şeyler nelerdir?
4- Çocuğumun bu kişiye bağlı olarak çalışmasını ister miydim?
5- Evet ise niçin?
6- Hayır ise niçin?

• Performans değerlendirmesinde kişinin güçlü yalarına dayalı olarak beklenen performansı vurgulayın.
• Kişinin güçlü yanlarından tam olarak yaralanmak için öğrenmesi gerekenleri tanımlayın.
• Güçlü yanlarının gelişmesini engelleyen zayıflıkları giderme çareleri önerin.

Patron Nasıl Yönetilir

• Patronunuza etkin olmasında yardımcı olmayı en büyük önceliklerinizden biri haline getirin.
• Patron Yönetmede Başarının Yedi Anahtarı

1- Patronlar listesi çıkarın.
• Güç sahibi olan ve sizin, performansınız, çalışmanız, yetkinlikleriniz ve vasıflarınız hakkında bir görüşü olduğunda başkalarının kulak vereceği kişileri tespit edin.
2- Listedeki herkesten girdi talep edin ve herkese kendi girdinizi sunun.
• Listedeki kişilerin yaptığı ve işinizi yapmada size engel olan şeyleri tespit edin.
• Her kişinin sizi nasıl engellediklerini bilmesini sağlayın.
• Sizin yaptığınız ya da yapmadığınız şeylerin onları nasıl engellediğini bilmelerini de sağlayın.

3- Amirlerinizin performansına yardımcı olun.
• Amirlerinizi değiştirmeye kalkışmayın.
• Amirlerinizi eğitmeye kalkışmayın.
• Onların çalışma tarzlarına uyum gösterin.

4- Amirlerinizin güçlü yanlarını harekete geçirin.
• Onların çalışma alışkanlıklarını öğrenmeye çalışın.
• Onları küçümsemeyin.
• Size arka çıkmak için politik sermayelerini kullanmak zorunda bırakmayın.
1- Amirinizin güçlü ve zayıf yanları neler?
2- Amirinizin başarılı olmasına nasıl yardımcı olabilirsiniz?
3- Amirinizin güçlü yanlarına odaklanmak ve zayıflıklarını etkisizleştirmek için davranışlarınızda yapmanız gereken değişiklikler neler?

5- Amirlerinizi bilgilendirin.
• Amirinizin okur mu yoksa dinleyici mi olduğunu tespit edin.
• Nasıl bilgi almak istediğini sorun.

6- Amirlerinizi süprizlere karşı koruyun.
• Amirlerinizin süprizlere karşı ne gibi uyarılar almak istediklerini tespit edin.
• Farklı insanları farklı şekillerde bilgilendirilmek istediğini unutmayın.

7- Amirleriniz değiştiğinde onlarla iletişim kurma ve bilgilendirme tarzınızı değiştirin.

Kendini Yönetmek

Bilgi sermayenizi ve kariyerinizi aktif şekilde yönetmenin sorumluluğunu üstlenin.

Kendini Yönetme Adımları

• Güçlü yanlarınızı belirleyin.
• Çalışma tarzınızı tanıyın.
• Çalışma ilişkilerinin sorumluluğunu üstlenin.
• Katkınızı en iyi nasıl yapabileceğinizi belirleyin.

• Bugün ve gelecekte bu katkıyı gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğum özgelişim nedir?

• Bu soruları sorun :

1. Kuruluşa kendi katkınızı yapabilmek için benden hangi katkıyı talep ediyorsunuz?
2. Buna ne zaman ihtiyacınız var?
3. Nasıl yapmamı istiyorsunuz?
4. Hangi biçimde?

• Etkin çalışma esas olarak değişik bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan ekipler içinde ve böylesi ekipler tarafından gerçekleştirilir.

• Yöneticinin;
1. Kendi çalışmasında (bunun içeriğinde, düzeyinde, standartlarında ve etkilerinde)
2. Üstlerinin, astlarının ve eşlerinin çalışmasında
3. Toplantılar ya da raporlar gibi yöneticilik araçlarını kullanmasında
Katkıya odaklanması etkinliğin anahtarıdır

• Katkıya odaklanmak kendiniz, becerileriniz ve bölümünüzden uzaklaşıp kuruluşunuzun bütünü için performans oluşturan şeylere yönelmenizi gerektirir.

• Bu kuruluşunuz için sonuç anlamına gelen dışarıdaki şeylere odaklanmak demektir.

• Ancak kendinize yönelttiğiniz kazanım talepleri kadar büyüyebilirsiniz.

• Her kuruluş 3 alanda performans göstermek zorundadır.

1. Doğrudan sonuçlar elde etme
2. Değerler inşa etme ve bunların tekraren onaylanması
3. Gelecek için insanlar yetiştirmek ve geliştirmek

Sonuçlara Odaklanın

• Hizmet ettiğim kurumun performansını ve sonuçlarını önemli ölçüde etkileyecek şekilde nasıl katkıda bulunabilirim ? diye sorun.
• Çalışmanızdan başınızı kaldırıp dışarıya, hedeflere bakın.
• Kendilerine yukarda ki soruyu sormayan yöneticiler için kolay şeyleri hedefliyorlar denemez, daha kötüsü yanlış şeyleri hedefliyor olabilirler. Hedeflerini çok dar tanımlıyor olabilirler.
• Doğrudan sonuçları, bunlar yönetici açısından belirsiz bile olsa, nicel olarak en iyi nasıl ölçebileceğinizi ve nitel olarak en iyi nasıl değerlendireceğinizi düşünün. Bu ölçümleri elde ettiğiniz sonuçları değerlendirmek ve mevcut sonuçlarla ilgili kafa karışıklıklarını ortadan kaldırmak için kullanın.
Değerlere Odaklanın

• Kuruluşun değerleri yoksa yozlaşır. Örgütsüzlüğe, kafa karışıklığına ve felce uğrar.

1. Kuruluşunuzun değerleri nedir?
2. Bu değerlerin çalışanlar, müşteriler, tedarikçiler ve çevre tarafından algılanış tarzından memnun musunuz?
3. Değerlere bağlılık eksikliğinin yol açtığı her hangi bir belirti var mı?
4. Kuruluşunuzun değerlerine siz bağlı kalıyor musunuz?

• Değerlerinizi çalışanlarınıza, müşterilerinize ve tedarikçilerinize sürekli olarak teyit ettirecek adımlar atın.

• Kuruluşunuzun toplum için faydalı bir şeyin arkasında durmasını güvence altına alın.

Gelecek İçin İnsanlar Yetiştirin Ve Geliştirin

• İnsan Kaynaklarını kuruluş içinde güçlü ve öncelikli bir hale getirin.

• Bu bölümdeki personelin, yöneticilerin lider ve kariyer sahibi insanlar yetiştirmesine yardımcı olacak özel niteliklere sahip insanlardan oluşmasını güvence altına alın.

• Kuruluşunuzun elinde yarının ihtiyaçlarını karşılayacak yeni insan yeteneklerini saptamak ve geliştirmek için kullandığı sistemli bir süreç var mı?

• Hızlı değişimin getirdiği meydan okumalarla başa çıkabilmek için kuruluşunuzda yönetimin sürekliliğini sağlayan süreçte değişiklikler gerçekleştirin ya da önerin

İnsan Geliştirmeye Odaklanın

• İnsanlar kendilerini her zaman onlara yönelik taleplerin düzeyine uyarlar.

1. Meslek yaşamımda bana en çok büyüme imkanı sağlayan şartlar nelerdi?
2. Mesleki gelişimimde beklentilerimin başkalarının beklentilerinin rolü ne oldu?
3. Kendimi zorlamam gerektiğini düşündüğüm konularda kuruluşuma katkıda bulunmaya ne kadar hazırım?

• Kendi güçlü yanlarınızı ve astlarınızın güçlü yanlarını bir kez belirledikten sonra sizin ve onların bu yanları tam olarak kullanarak yüksek beklentileri karşılamasında ısrarlı olun.

Meydan Okuyun

• Kendinize meydan okuyun.
• Katkınızı arttırmak için çabalarınızı yeniden düzenleyin.
• Daha akıllıca çalışın.

1. Doğru sonuçlara, kuruluşunuzun performansında bir fark yaratacak sonuçlara odaklanıyor musunuz?
2. Gerçekten doğru yapıldığında kuruluşunuz için fark yaratacak olan ve başka birisi tarafından yapılması mümkün olmayan neyi yapabilirsiniz?

Değişim Yeteneğini Kazanın, Değişmeye İstekli Olun

• Değişim yeteneksizliği veya isteksizliği yöneticilerin başarısızlığının en büyük sebebidir.

Konumunuzun gerektirdiği ve katkılarınızı yöneltmeniz gereken sonuçlar nelerdir?
Sizin konumunuzda performansın 3 boyutu arasındaki önem derecesi değişti mi?
Yeni görevinizde eski görevinizde yerine getirdiğiniz faaliyetleri tekrarlıyor musunuz?

Size yeni sorumluluklar kazandırmış olan davranış kalıplarınızın yeni sorumluluklarınız için yanlış olduğunu varsayın. Yeni konumunuzda yapmanız gereken doğru şeyleri ve bunları doğru yapma tarzını bulmaya çalışın.

Bilgi Aktarın

• Anlaşılma sorumluluğunu üstlenin.
• Başkalarını sizi anlama zorunluluğunda olduğunu düşünmeyin.
• Sadece eşitlerinizle iletişimin yeterli olacağını düşünmeyin.

1. Kuruluşa katkıda bulunmak için bilginizi azami ölçüde kullanıyor musunuz?
2. Gerektiği zaman bilginizi başkalarına etkin bir şekilde aktarıyor musunuz?

• Her yönetici ihtiyaç duyduğu bilgiyi belirlemeli, bunu talep etmeli ve alıncaya kadar ısrar etmelidir.

• Kuruluşunuzdaki herkese şunları sorun :
1. Kuruluşa kendi katkınızı yapabilmek için benden hangi katkıyı talep ediyorsunuz?
2. Buna ne zaman ihtiyacınız var?
3. Nasıl yapmamı istiyorsunuz ve hangi biçimde?

• Uzmanlaşmış bilginizi kendi görevlerini yerine getirebilmek için ona ihtiyaç duyanlar için kolaylıkla erişebilir hale getirin.

İyi İnsan İlişkileri Kurun

• Katkıya odaklanmak insan ilişkilerinin 4 temel önkoşulunu kendiliğinden yerine getirir.
1. İletişim
2. Ekip Çalışması
3. Kendini Geliştirme
4. Başkalarını Geliştirme

• Kuruluşunuzun ve bağlı olduğunuz yöneticinin sizi sorumlu tutacağı katkılar nelerdir?

• Kolektif katkılarınızı geliştirip azamiye çıkarabilmek için üstleriniz, meslektaşlarınız ve astlarınızla birlikte çalışın. Maneviyatı yüksek bir ekip oluşturun.

İletişim

• Yukarıdan aşağıya ilişkilere dayalı olduğunda iletişim fiilen imkansızdır.

• Amir astına bir şeyi ne kadar sıkı sıkıya söylemeye çalışırsa astının onu yanlış anlama ihtimali o kadar artacaktır. Söylenenden çok duymak istediğini duyacaktır.

1. Astlarınızın kendi çalışmalarına katkıda bulunma sorumluluğunu üstlenmelerini talep ediyor musunuz?
2. Üstlerinizle ve astlarınızla nasıl iletişim kuruyorsunuz?
3. Bu iletimler yukarıdan aşağı ya da aşağıdan yukarı mı, paralel mi?

• Astlarınızı iletişimden sorumlu tutun.
• Onların bilgi ve yeteneklerini tam olarak kullanın.
• İletişimin temeli olarak katkı sorumluluğunuzu yerine getirin.

Ekip Çalışması

• Etkin çalışma esas olarak değişik bilgi ve becerilere sahip insanlardan oluşan ekipler içinde ve tarafından gerçekleştirilir.

• Yöneticiyle bir otorite ilişkisi içinde bulunmayan kişilerin önemini unutmayın.

o Sizin çıktınızdan kim daha etkin hale gelmek için yararlanacak?

• Kuruluşunuzda çalışanlar gönüllü olarak görevin gerektirdiği gibi birlikte mi yoksa resmi ast-üst ilişkilerine göre mi çalışıyorlar?

• Meslektaşlarınızı anlamanızı ve birbirinizin ihtiyaçlarını, hedeflerini ve bunları gerçekleştirme yollarını bilmenizi mümkün kılacak şekilde gerekli iletişimi düzenleyin.

• Sadece yazılı araçlara güvenmeyin.

Kendini Geliştirmek

1. Kuruluşunuza etkin katkılarda bulunabilmek için hangi bilgi ve becerileri edinmeniz gerekiyor?
2. Hangi güçlü yanlarınızı çalışmanıza katmalısınız?
3. Standartlarınız ne olmalı?

• Plan geliştirin. Mükemmelliğe ulaşmaya çalışın.

Başkalarını Geliştirme

• Yöneticiler çevrelerindeki herkesi kendilerini geliştirmeye teşvik etmelidir.
• Kişisel olmayan görevin gereklerinden türetilmiş standartlar koymalıdırlar. Mükemmelliğe yönelik talepler, yüksek özlemler, iddialı hedefler, etkisi büyük çalışmalara yönelik talepler.

1. Astlarınızın olağanüstü sonuçlar elde etmesini talep ediyor musunuz?
2. İnsanların kendilerini en iyi şekilde geliştirmeleri için gerekli araçları ve fırsatları sağlıyor musunuz?
3. Sizden daha güçlü astları hoş karşılıyor musunuz?

• Astlarınızın her birinin potansiyellerini tam olarak kullanmaya cesaretlendirildiği bir plan geliştirin ve uygulayın.

Etkin Toplantı Yönetimi

• Toplantıları verimli kılın.

• Değişik tür toplantıların değişik hazırlık biçimleri ve değişik sonuçlar gerektirdiğini bilin.

• Toplantı kararlarının uygulanıp uygulanmadığını takip edin.

I. Zamanı Tanıyın

1-     Zaman kısıtlıdır.

2-     Yenilenmez.

3-     Arttıramazsınız.

4-     Sürekli azalır.

5-     Zamanı yönetmek etkinliğin temelidir.

6-     Zamanı yönetemeyen hiç bir şeyi yönetemez.

II. Zaman Kısıtlıdır ve Kısıtlar

·        Zaman benzersizdir.

·        Size verilen zamanı kullanırsınız, herhangi bir şekilde çoğaltamazsınız.

·        Zaman geçer. Durmaz. Geri Dönmez.

·        Zaman azdır.

III. Zaman yönetilebilir. Yönetilmelidir.

·        Eylem Planı zaman yönetimi için temel olmalıdır.

·        Zamanın nasıl geçirildiği belirlenmediği sürece eylem planının yararı olmaz.

IV. Zaman Yönetiminin Üç Adımı

Görevle başlama. Zamanını ele alarak başla.

Zamanı Kaydetmek

Planlamayla başlama. Zamanının gerçekte nereye harcandığını saptayarak başla.

1-     En az 1 ay süresince zamanını nasıl kullandığının kaydını tut.

2-     Kaydını incele.

3-     Zamanını yeniden düşün.

4-     Zamanını yeniden düzenle.

Zamanı Yönetmek

1-      Zaman israf edici ögeleri saf dışı et.

·        Önce her bir faaliyet için ‘bu hiç yapılmasa ne olur’ sorusunu sor.

·        Hiçbir şekilde yapılması gerekmeyen şeyleri sapta ve tasfiye et.

·        Korkma. Yanlış yaparsan kısa sürede fark edersin.

2-      Başkaları tarafından yapılabilecek her şeyi onlara devret. Zaman kaybettirmeyen araç ve usullerle takip et.

·        Bir işin uzmanı değilsen olmaya çabalama.

·        Güçlü yanlarına odaklan. Diğer gerekli işler için güçlü insanlar bul.

3-      Başkalarının etkinliğini arttırmaya katkıda bulunmadan onların zamanını kullanan (israf eden!) senin yaptığın şeyleri tespit et (Onlara sor!), hepsini tasfiye et.

4-      Sistem ya da öngörü eksikliğinden kaynaklanan zaman israf edici faktörleri (tekraren ortaya çıkan krizler) sapta. Çözümü prosedür haline getir, uygulayacak kişileri ata. Düzenli aralıklarla kontrol et.

5-      Zaman israfı çoğu zaman eleman fazlalığından kaynaklanır. Belirtisi üstlerin zamanlarının dikkate değer bir kısmını insan ilişkileri problemlerine ayırmalarıdır. Çözüm için yalın bir organizasyon oluştur.

6-      Kötü organizasyon zamanı israf ettirir. Belirtisi fazla toplantıdır. (Bakınız : Toplantı Yönetimi)  

·        İnsanların etkin çalışmak için  ihtiyacı hissettikleri bilgiyi öğrenme ve bir araya getirme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı ol.

·        Çok fazla toplantı yapanların çalışmalarına yardımcı ol. Toplantıların amacını değerlendir. Belirgin bir amacı olmayan toplantıları iptal et.

7-      Bilgi aktarımındaki kötü işleyiş zaman israf ettirir.

·        Zamanı geçmiş ve hatalı veriler alıyorsan önlem al.

·        Veriler :

1-     Doğru kararlar vermeni sağlasın.

2-     Kesin olsun.

3-     Zamanında gelsin.

Zamanı Birleştirmek

1- İsteğe bağlı zaman ayır (Bu zorunlu ve acil olanların ötesinde gerçek katkı sağlayan önemli işlere zaman ayırmak demektir.).

2- Bunun için bir yöntem oluştur. Zamanı kaydetme ve zaman israf eden faktörleri ortadan kaldırma yönteminin temeli olsun.

3- Bu zamanları mümkün olan en uzun süreyi teşkil edecek şekilde birleştir.

4- Zaman kaydını (Zamanı gerçekte nasıl harcadığını) zamanı nasıl harcadığını sandığınla karşılaştır.

5- En büyük önceliği ve en çok zamanını karşılığında sana ödeme yapılan faaliyetlere ayırdığından emin ol.

6- Son bitirme tarihleri belirle. Gecikme varsa zaman yönetimini elinden kaçırıyorsun demektir.Geri dön, yeniden başla.

• Modern bir kuruluştaki her bilgi işçisi, eğer kendi konumu ya da bilgisi sayesinde, kuruluşun performans gösterme ve sonuç elde etme kapasitesini maddi olarak etkileyen bir katkıda bulunma imkanına sahipse, aslında bir yöneticidir.

• Yönetici etkin olmalıdır.
• Etkinlik doğru şeyleri yapmakla ilgilidir.
• Yönetici etkinliği 5 uygulamadan oluşur.
• Yönetici bu 5 uygulamayı alışkanlık haline getirmelidir.
• Alışkanlık haline getirmek uygulama ile olur.

>

1. Zamanı yönetmek.
2. Çabaları katkı yapmaya odaklamak.
3. Güçlü yanları üretken kılmak.
4. Çabaları katkılar açısından en önemli görevlere yoğunlaştırmak.
5. Etkin kararlar almak.

Yönetici etkinliğinin 8 ilkesi :

1. Yapılması gereken nedir diye sormak.
2. Kuruluş için doğru olan nedir diye sormak.
3. Eylem planları geliştirmek.
4. Kararlarının sorumluluğunu üstlenmek.
5. İletişimin sorumluluğunu üstlenmek.
6. Problemlerden çok fırsatlara odaklanmak.
7. Toplantıları üretken kılmak.
8. Ben yerine Biz diye düşünmek ve konuşmak.

• İlk iki ilke ihtiyaç duyulan bilgiyi sağlar.
• Sonraki dört ilke bu bilgiyi eyleme dönüştürmeye yardımcı olur.
• On iki ilke tüm kuruluşun kendini sorumlu hissetmesini ve hesap vermek zorunda olduğunu düşünmesini sağlar.

İhtiyaç Duyduğunuz Bilgiyi Sağlayın

·        Size ne yapmanız için ücret ödüyorlar?

·        Yapmanız gereken şeyleri mi yapıyorsunuz?

• Başarılı yöneticiler ‘Ne yapmak istiyorum?’ diye sorarak başlamazlar, ‘Ne yapmak gerekiyor?’ diye sorarlar.
• Bir fark yaratacak şeyler arasında benim için doğru olan hangisi? diye sorarlar.
• Mümkünse bir tek göreve yoğunlaşırlar. Aynı anda ikiden fazla görevle uğraşıp etkin olan bir yönetici yoktur.
• Kendilerinin iyi olmadıkları şeylerle uğraşmazlar.
• Gerekli olan diğer şeylerin yapılmasını sağlarlar; ama kendileri yapmazlar, başkalarını görevlendirirler.
• Etkinliğe katkısı olmayan, yapmamanız gereken faaliyetleri tasfiye edin ya da azaltın.
• Katkıda bulunma yeteneğinizi sınırlayan engelleri gidermek için atılması gereken adımları tespit edin.
• Kuruluş için doğru olan bu mudur diye sorarlar? Kuruluş için doğru olamayan bir şeyin paydaşların hiçbiri için doğru olmadığını bilirler.

Eylem Planı Yapın

• Arzu edilen sonuçları tanımlayın.
  1. Kuruluşunuz iki yıl içinde sizden hangi katkıları beklemelidir?
  2. Hangi sonuçlara kendinizi bağlamalısınız?
  3. Sonuçlara ulaşma  tarihleri nelerdir?
• Eylem kısıtları üzerine düşünün.

1.      Bu eylem hattı ahlaki mi?

2.      Kuruluş içinde kabul görür mü?

3.      Yasal mı?

4.      Kuruluşun misyonu, değerleri ve politikalarıyla uyumlu mu?

• Sonuçları beklentilerle karşılaştırarak kontrol etmek için bir sistem oluşturun.
• Eylem planınız zaman yönetimi için temel olsun.
• Olaylar geliştikçe ve değiştikçe planı gözden geçirin.

Eyleme Geçin

• Aşağıdakilere özel dikkat gösterin:
  1. Karar alma
  2. İletişim
  3. Fırsatlar
  4. Toplantılar

Kararların Sorumluluğunu Alın

• İnsanlar şunları biliyor hale gelmediği sürece bir karar alınmamış demektir.

1. Sorumlu kişi
2. Sonuç alma tarihi
3. Karardan etkilenecek olan, bundan dolayı kararı bilmesi, anlaması ve onaylaması gereken kişiler ve en azından şiddetli bir şekilde karşı çıkmaması gereken kişiler.
4. Doğrudan etkilenmeseler dahi karar hakkında bilgilendirilmesi gereken kişiler.

• Kararları belli aralıklarla gözden geçirmek, karar almak kadar önemlidir.

İletişimin Sorumluluğunu Üstlenin

• Her yönetici ihtiyaç duyduğu bilgiyi belirlemeli, talep etmeli ve alıncaya kadar ısrar etmelidir.

Fırsatlara Odaklanın

• Problemlerden çok fırsatlara odaklanın.
• Değişimi tehditten çok fırsat olarak görün.
• Fırsatları görmek için bakılması gereken 7 alan :

1- Kuruluşunuzdaki, rakiplerinizdeki ya da sektördeki beklenmedik bir başarı ya da yenilgi.

2- Bir Pazar, süreç, ürün ya da hizmette var olan ile olması gereken arasındaki açıklık.

3- Bir süreç, ürün ya da hizmetteki yeni buluşlar.

4- Sektör ve Pazar yapısındaki değişimler.

5- Demografi

6- Zihniyet, değer yargıları, değerler, algılamalar ya da anlamlardaki değişimler.

7- Yeni bilgi ya da yeni bir teknoloji.

• Sorunların fırsatların üzerini örtmesine izin vermeyin.
• En yetkin insanlarınızı problemlerden çok fırsatlara yönlendirin.
• En yetkin insanları en güzel fırsatlarla eşleştirin.

Toplantıları Üretken Kılın

Bakınız Toplantı Yönetimi

Biz Diye Düşünün ve Konuşun

Yöneticinin karşılaştığı temel sorun onu çevreleyen gerçekliktir.

• Yöneticinin kontrolü altında olmayan başlıca 4 gerçeklik vardır.
  1. Yöneticinin zamanından herkes pay talep eder.
  2. Yöneticiler olayları akışı tarafından sürekli faaliyet göstermeye zorlanırlar.
  3. Yönetici ancak başkaları onun katkısından yaralanmayı başarırsa etkin olabilir.
  4. Yönetici kuruluş içindedir. Dış çevreyi kuruluşun kalın ve çarpıtıcı gözlükleriyle görür. (İşletme Körlüğü)
• Başlıca hangi olaylar sonuçlara odaklanmanızı engelliyor diye sorun.
• Şirket içi olayların ve politikaların esiri mi oluyorsunuz?
• Yapacaklarınızı olayların akışının belirlemesine izin vermeyin.

Tavsiyeler

• İnanmadığınız ve kendinizin iyi olmadığı işleri üstlenmeyin.
• Hayır demeyi öğrenin.
• Şirketinizin nesnel ihtiyaçlarını öznel yetkinliklerle eşleştirin.
• Mutlak anlamda güvenilir biri olun.
• Aynı konuda herkese aynı cevabı verin.
• Neleri yapabileceğinizi ve neleri yapamayacağınızı bilin.
• Önce dinleyin sonra konuşun

14 MADDE

1.   Varlığınızı sürdürmek ve rekabetçi olabilmek ve daha çok istihdam olanağı temin etmek gayesi ile hizmetleri geliştirmeye yönelik bir amaç sürekliliği oluşturun.

2.   Yeni yönetim felsefesini uygulayın. Yeni bir ekonomik çağdayız. Yönetim bu meydan okumayı görmeli, sorumluluklarını öğrenmeli ve dönüşüm için liderliği ele almalıdır.

3.   Kaliteye ulaşmada kontrole olan bağımlılığı durdurun. Kaliteyi hizmetin içinde ilk andan itibaren oluşturarak kontrol ihtiyacını toptan yok edin.

4.   Tedariki fiyat bazında yapma uygulamasını durdurun. Bunun yerine toplam maliyeti minimize edin. Herhangi bir mal veya hizmet için tek bir tedarikçi ile sadakat ve güven temelinde uzun vadeli çalışın.

5.   Kalite ve üretkenliği arttırmak ve maliyetleri düşürmek için sistemi sürekli geliştirin, böylece maliyetleri sürekli düşürün.

6.   İş başında eğitimi kurumsallaştırın.

7.   Liderliği her kademede kurumsallaştırın. Murakabe (Supervision) nin varlık sebebi insanlara, makinelere ve aletlere daha iyi iş yapabilmeleri için yardımcı olmaktır. Yönetimin murakebesi de çalışanların murakabesi gibi gözden geçirilmeye ihtiyaç duymaktadır.

8.   Korkuyu yok edin, böylece herkes kurum için etkin bir şekilde çalışabilir.

9.   Departmanlar arasındaki engelleri ortadan kaldırın. Araştırma-Geliştirme, Pazarlama-Satış, ve Üretimdeki insanların tamamı, üretim ve kullanımdaki sorunları, ürün veya hizmette bu sorunlar ortaya çıkmadan önce görebilmek için bir takım olarak çalışmalıdır.

10. Sıfır hata ve yeni verimlilik düzeyleri talep eden sloganları, öğütleri, hedefleri ortadan kaldırın. Bu tür öğütler, düşük kalite ve düşük üretkenliğin nedenleri ağırlıklı olarak sisteme bağlı olduğundan ve işgücünün hâkimiyet sahasını aştığından sadece çatışmacı ilişkiler doğurur.

11.   

a.  Çalışmadaki standartları (kotaları) kaldırın. Yerine liderliği ikame edin.

b.  Hedeflerle Yönetimi kaldırın. Rakamlarla yönetimi ve sayısal hedefleri kaldırın. Yerine liderliği ikame edin.

12.   

a.  Ücretli çalışanın yaptığı işten gurur duyma hakkını gasp eden engelleri kaldırın.

b.  Yönetim ve geliştirmedeki insanların zanaatkarlıklarından gurur duyma haklarını gasp eden engelleri kaldırın. Bu, başka şeylerin yanı sıra, hedeflerle yönetimi ve yıllık ya da başarıya göre değerlendirmeyi ortadan kaldırmak demektir.

13.  Sıkı bir kendini geliştirme ve eğitim programı uygulayın.

14.  Kurumdaki herkesin döşümü gerçekleştirmek için çalışmasını sağlayın. Dönüşüm herkesin işidir.

ÖLÜMCÜL HASTALIKLAR

1.   Bir pazara sahip olacak, kurumu pazarda tutacak ve insanlara iş temin edecek ürün ve hizmetleri planlama yönünde amaç sürekliliği olmaması

2.   Kısa vadeli karlara öncelik tanımak : Kısa vadeli düşünce (pazarda kalmak için amaç sürekliliğinin tam zıddı olarak), şirketin sert bir tarzda el değiştirmesi korkusu ve hissedarlar ve bankacılar tarafından gelen baskı tarafından beslenir

3.   Performans değerlendirme, başarı sıralaması, yıllık gözden geçirme.

4.   Yönetimin sık değişimi, çalışanların aşırı hareketliliği.

5.   Bilinmeyen veya bilinemeyen rakamları dikkate almaksızın veya yeterince dikkate almaksızın sadece görünür rakamları kullanarak yönetmek.

6.    Aşırı tıbbi harcamalar

7.    Avukatların şişirdiği aşırı yükümlülük faaliyetleri.

ENGELLER

1.   Anında görüntü umudu

2.   Sorunları çözmenin, otomasyonun, aletlerin ve yeni makinelerin endüstriyi dönüştüreceği sanısı.

3.   Örnek arayışı.

4.   “Bizim sorunlarımız farklı.”

5.   Okullarda eskime.

6.   Endüstride istatistik yöntemlerinin kötü öğretilmesi.

7.    Kalite kontrol departmanımız bütün kalite sorunlarımızı hallediyor.’

8.   “Bizim derdimiz tümüyle işgücünden kaynaklanıyor.”

9.   Hatalı başlangıçlar.

10. “Kalite kontrolü kurduk.”

11.  İnsansız bilgisayar.

12.  Yalnızca spesifikasyonlara uymak gerektiği sanısı.

13.  Sıfır hata yanılgısı.

14.  Prototiplerin yetersiz test edilmesi.

15.  “Bize yardım etmeye gelenlerin, işimizi tamamen anlaması gerekir.”