Veri Rastgele ve Karışıktır

 

 

 

·         İki değer arasındaki hiçbir karşılaştırma kapsayıcı olamaz.

·         Yönetim raporları kısıtlı karşılaştırmalarla doludur.

·         Grafikler veriyi insan zihninin algılamasına tablolardan daha uygun sunar.

·         Rakamsal veri özetleri grafiklere eklenebilir ama asla onların yerini alamaz.

·         Bağlamından bağımsız verinin hiçbir anlamı yoktur.

YÖNETİCİLERİN  İHTİYAÇ DUYDUĞU ENFORMASYON

·        Kavramlar ve araçlar her zaman karşılıklı bağımlılık ve etkileşim içindedir. Biri ötekini değiştirir.

·        Aynı şey şimdi, bizim firma dediğimiz kavramda ve enformasyon olarak adlandırdığımız araçlarda olmaktadır.

·        Yeni araçlar firmaya daha farklı bakmamızı müm­kün kılıyor, bir yerde bizi buna zorluyor. Artık firmaları;

1.     Kaynak yaratıcıları, yani maliyetleri sonuçlara dönüştüren örgütler,

2.     Yöneticilerin maliyetleri yönetebilmek için bir bütün olarak görmeleri gereken ekonomik zincirin halkaları,

3.     Toplumun zenginlik yaratma organları,

4.     Fırsatlara ve sonuçlara kaynaklık eden, ama aynı zamanda firmanın başa­rısına ve varlığına yönelik tehditlerin de içinden çıktığı maddi çevrenin, hem yaratıcıları hem de yaratıkları

olarak görmemiz gerekiyor.

·        Bu sunumun konusu, yöneticilerin ihtiyaçları olan enformasyonu el­de etmek için gerek duydukları araçlardır. Aynı zamanda, bu araçların temelinde yatan kavramlar incelenmektedir.

·        Bu araçların bazıları uzun süredir mevcuttur, ama çok ender olarak bir işin yönetilmesi görevine seferber edilmişlerdir.

·        Bazıları mevcut biçimleriyle artık bir işe yarama­makta, yeniden biçimlendirilmeleri gerekmektedir.

·        Gelecekte önem ka­zanacak gibi görünen bazı araçlar için şu anda elimizde çok yetersiz be­lirlemeler vardır. Bizzat araçların yeniden tasarımlanması gerekmektedir.

·        Enformasyonu bir araç olarak kullanabileceğimizi anlamaya yeni baş­lamış olmamıza rağmen, yöneticilerin firmalarını yönetebilmek için ihti­yaç duyduğu enformasyon sisteminin başlıca unsurlarını büyük ölçüde ortaya koyabilecek durumdayız.

·        Aynı şekilde yöneticilerin yakın bir ge­lecekte yönetecekleri firmanın-bunu yeniden tasarımlanmış şirket ola­rak adlandırabiliriz-büyük bir olasılıkla temelinde yatacak kavramları da anlamaya başlayabiliriz.

Maliyet Muhasebesinden Sonuçların Kontrolüne

·        Gerek firmayı gerekse enformasyonu yeniden tasarımlamada en çok me­safeyi, belki de enformasyon sistemlerimizin en eskisi olan muhasebede almış bulunuyoruz. Gerçekten de, birçok firma geleneksel maliyet mu­hasebesinden faaliyete dayalı maliyetlendirmeye geçmiş bulunuyor. Fa­aliyete dayalı maliyetlendirme, hem-özellikle imalatta-iş sürecinin farklı bir kavramını, hem de ölçmenin farklı yollarını temsil etmektedir.

·        Geleneksel maliyet muhasebesi, toplam imalat maliyetinin tek tek operasyonların maliyetlerinin toplamına eşit olduğunu varsayar.

·        Ne var ki, rekabet gücü ve karlılık açısından önemli olan maliyet, sürecin bütü­nünün maliyetidir. Faaliyete dayalı maliyetlendirmenin kayda aldığı ve yönetilebilir kıldığı budur. Bu yeni yaklaşımın temel varsayımı; imalatın, hammadde, malzeme ve parçalar fabrikanın boşaltma rampalarına vardı­ğı anda başlayan ve mamul ürün nihai kullanıcıya ulaştıktan sonra bile devam eden bütünsel bir süreç olduğudur. Ürünü devreye almak ve hatta servis bile, karşılığını müşteri de ödese, ürünün maliyeti içindedir.

·        Geleneksel maliyet muhasebesi bir şeyi, örneğin bir vidayı yapmanın kaça mal olduğunu ölçer.

·        Faaliyete dayalı maliyetlendirme bir şeyi yap­mamanın, örneğin makineleri düşük kapasiteyle çalıştırmanın, gerekli bir parça ya da aletin gecikmesinin, sevkiyat için bekleyen stokların ya da hatalı bir parçanın yeniden işlenmesinin veya hurdaya çıkarılmasının maliyetini de kaydeder.

·        Geleneksel maliyet muhasebesinin kaydetmediği ve kaydedemediği yapmamanın maliyetleri çoğu zaman yapmanın mali­yetlerine eşittir, hatta bazen bundan da büyüktür.

·        Faaliyete dayalı maliyetlendirme sadece çok daha iyi bir maliyet kontrolünü mümkün kılmakla kalmaz, aynı zamanda sonuçları kontrol etmeyi de sağlar.

·        Geleneksel maliyet muhasebesi, belli bir işlemin yapılması gerektiğini ve bunun şu anda yapıldığı yerde yapıl­ması gerektiğini varsayar.

·        Faaliyete dayalı maliyetlendirme ise şu soruyu sorar: Bunun mutlaka yapılması gerekiyor mu? Öyleyse, en iyi nerede yapılabilir?

·        Etkinliğe dayalı maliyetlendirme, bir zamanlar ayrı ayrı faali­yetler olan değer analizi, süreç analizi, kalite yönetimi ve maliyetlendirmeyi tek bir analiz halinde bütünleştirir.

·        Bu yaklaşımı kullanarak faaliyete dayalı maliyetlendirme, imalat mali­yetlerini önemli ölçüde, kimi zaman üçte bir kadar azaltabilir.

·        Ne var ki, bu yaklaşımın en büyük etkisi muhtemelen hizmetlerde olacaktır.

·        Çoğu imalat şirketinde maliyet muhasebesi yetersizdir. Ama hizmet sektörün­deki işletmeler; bankalar, perakendeciler, hastane ve okullar, gazeteler ve radyo ve televizyon istasyonları pratikte hiçbir maliyet enformasyo­nuna sahip değildir.

·        Faaliyete dayalı maliyetlendirme, hizmet sektöründe geleneksel mali­yet muhasebesinin niçin bir işe yaramadığını da bize göstermektedir.

·        Bunun nedeni tekniklerin yanlış olması değil, geleneksel maliyet muha­sebesinin yanlış varsayımlara dayanmasıdır.

·        Hizmet firmaları muhasebe­de, imalat firmaları gibi ayrı ayrı işlemlerin maliyetleriyle işe başlayamaz­lar. Yalnızca tek bir maliyet, sistemin bütününün maliyeti olduğu varsa­yımıyla başlamaları gerekir. Ve bu belli bir dönem boyunca sabit kalan bir maliyettir.

·        Geleneksel maliyet muhasebesinin üzerinde yükseldiği sa­bit ve değişken maliyetler ayrımı, hizmet sektöründe fazla bir anlam ifa­de etmez.

·        Geleneksel maliyet muhasebesinin bir diğer temel varsayımı, sermayenin emeği ikame edebileceği varsayımı da burada geçerli değil­dir. Tersine, özellikle bilgiye dayalı çalışmada, ilave sermaye yatırımları muhtemelen daha az değil, daha çok emek talep edecektir.

·        Bütün maliyetlerin belli bir dönem için sabit kalması ve kaynakların birbirlerinin yerine ikame edile­memesi, dolayısıyla operasyonun bütününün maliyetinin çıkarılması ge­rektiği; bunlar tam da faaliyete dayalı maliyetlendirmenin başlangıç var­sayımlarıdır. Bunları hizmet sektörüne uygulayarak, ilk kez maliyet en­formasyonu sağlamaya ve sonuçları kontrol etmeye başlıyoruz.

·        Örneğin, bankalar onlarca yıldır geleneksel maliyet muhasebesi tek­niklerini kendi işlerine uyarlamaya, yani tek tek işlemlerin ve servislerin maliyetini çıkarmaya uğraşmaktadır. Ama hiçbir ciddi sonuç elde edebil­miş değillerdir. Şimdi şu soruyu sormaya başlıyorlar: Maliyetlerin ve so­nuçların merkezinde yer alan faaliyet hangisidir? Yanıt; müşteriye hiz­met vermek, olmaktadır. Bankacılığın herhangi önemli bir alanında müşteri başına düşen maliyet sabit bir maliyettir. O nedenle, maliyetleri ve karlılığı belirleyen şey de, gerek bir müşterinin aldığı hizmetlerin toplam hacmi, gerekse bu hizmetlerin bileşimi bakımından, müşteri başına elde edilen sonuçtur.

·        İndirimli perakendeciler, özellikle Avrupa’da­kiler, uzunca bir süredir bunun farkındadır. Bunlar, bir birim raf alanı doldurulduktan sonra, bunun maliyetinin sabit kalacağını ve yönetimin bu birimden belli bir süre boyunca en fazla getiriyi elde etmekten ibaret olduğunu varsaymaktadır. Sonuç kontrolü üzerinde yoğunlaşmaları, düşük fiyatlarına ve düşük kar marjlarına rağmen karlılıklarını arttırmalarını mümkün kılmıştır.

·        Hizmet sektörü yeni maliyetlendirme yaklaşımlarını uygulamanın daha başlarındadır. Araştırma laboratuarları gibi, üretkenliği ölçmenin mümkün olmadığı alanlarda, her zaman ölçümden çok değerlendirme ve hükümlere güvenmek zorunda olacağız. Ama bilgiye dayalı işlerin ve hizmetlerin çoğunda, çok uzun olmayan bir süre içinde, maliyetleri ölçmek ve yönetmek ve bu maliyetleri sonuçlarla ilişkilendirmek için güvenilir araçlar geliştirmiş olacağız.

·        Hizmetlerin maliyeti konusunda daha ayrıntılı düşünmek, her türlü işte, müşteri kazanma ve korumanın maliyetlerine ilişkin yeni bilgiler el­de etmeye de yardımcı olur.

·        Geleneksel maliyet muhasebesi, yalnızca tek tek imalat işlem­lerinin birbirinden yalıtılmış maliyetlerini gösterir. Satışta uygulanan in­dirim ve ıskontolar bu rakamları etkilemez. Geleneksel maliyet muhase­besi öte yandan fiyat kararlarının pazar payı üzerindeki etkisini de gös­termez.

·        Faaliyete dayalı maliyetlendirme ise, her bir faaliyetin maliyet ve sonuçlarındaki değişimlerin, bütünün sonuçları üzerindeki etkisini de gösterir ya da en azından göstermeye çalışır. Eğer bu yaklaşım kullanılmış olsaydı, indirim girişimlerinin yol açtığı tahribat hemen görülecekti.

Yasal Hayallerden Ekonomik Gerçekliğe

·        Operasyonların maliyetini bilmek yeterli değildir.

·        Rekabe­tin giderek daha da arttığı global pazarlarda başarılı bir rekabet sürdüre­bilmesi için, bir firmanın ekonomik zincirinin bütününün maliyetini bil­mesi ve maliyetleri yönetebilmek ve sonuçları en fazlaya çıkarabilmek için, zincirin öteki halkalarıyla birlikte çalışması gerekir.

·        Fir­malar yalnızca kendi örgütleri içinde olan bitenleri maliyetlendirmekle yetinmeyip, en büyük firmanın bile zincirin yalnızca bir halkasını oluş­turduğu bütün ekonomik süreci maliyetlendirmeye başlıyorlar.

·        Yasal birim, yani firma; hisse sahipleri, kredi sunucular, çalışanlar ve vergi daireleri açısından bir gerçekliktir. Ama ekonomik bakımdan firma bir hayalden başka bir şey değildir.

·        Pazarda önemli olan ekonomik gerçekliktir, kimin neye sahip olduğundan ba­ğımsız olarak, sürecin bütününün maliyetleridir.

·        İş dünyasının tarihinde, hiç bilinmeyen bir firmanın birden ortaya çı­kıp birkaç yıl içinde, çok bir çaba da sarf etmeden, yerleşik liderleri geri­de bıraktığının sayısız örneği vardır. Bu her zaman söz konusu firmanın stratejisinin, teknolojisinin ya da pazarlamasının daha üstün olmasıyla ya da yalın imalat uyguluyor olmasıyla açıklanmıştır. Oysa bütün bu örnek­lerde, yeni firma her zaman, yaklaşık yüzde 30′luk, muazzam bir maliyet avantajına sahiptir. Çünkü yeni firma sadece kendi maliyetlerini değil, ekonomik zincirin bütününün maliyetlerini bilmekte ve yönetmektedir.

·        Tedarikçi ve dağıtımcılarının maliyetlerini bilen ve yöneten firmanın bu şebeke sayesinde ürünlerinin imalatının, dağıtımı­nın ve servisinin toplam maliyetlerini tek bir maliyet akışı olarak yönet­mekte ve işleri en ucuz yapıldıkları ve en büyük sonuçları getirdikleri yerlere konumlandırmakta- dır.

·        Ekonomik zinci­rin bütününü maliyetlendirmenin önemi, iktisatçıların iyi bildiği bu gerçek, işadamlarının gözünde hala teorik bir soyutlama olmaktan öteye geçememiştir. Ne var ki, ekonomik maliyet zincirini yönetmek giderek bir zorunluluk haline gelecektir.

·        Yöneticilerin yalnızca maliyet zincirini değil, her şeyi-özellikle de şirket stratejisini ve ürün planlamasını-tek tek şirketlerin yasal sınır­larından bağımsız bir ekonomik bütün olarak örgütlemesi ve yönetmesi gerekecektir.

·        Maliyet güdümlü fiyatlandırmadan fiyat güdümlü maliyetlendirmeye geçilmesi, firmaları ekonomik zincir maliyetlendirmesine zorlayan güçlü bir kuvvet olacaktır. Batılı şirketler geleneksel olarak maliyetlerden yola çıkmış, bunun üzerine arzu ettikleri bir kar oranını eklemiş ve böylece fi­yata ulaşmışlardır. Maliyet güdümlü fiyatlandırma uygulamışlardır.

·        Burada, kabul edilebilir maliyetleri, daha tasarım aşamasın­dan başlayarak müşterinin ödemeye istekli olduğu fiyat belirlemektedir. Kısa süre öncesine kadar bu tür firmalar hala bir istisna oluşturuyorlardı. Şimdi fiyat güdümlü maliyetlendirme kural haline gelmektedir.

·        Ne var ki, firmalar fiyat güdümlü maliyetlendirmeyi ancak ekonomik zincirin bütününün maliyetini bilip yönetebilirlerse uygulayabilirler.

·        Aynı görüşler dışarıdan teminde, ittifaklarda, ortak girişimlerde, kısa­cası kontrolden çok partnerlik üzerinde yükselen bütün işlerde geçerlidir. Ve özellikle küresel ekonomide büyüme modeli olarak, çok sayıda şubeye sahip geleneksel ana şirket modelinin yerini, artık artan ölçüde bu tür yapılar almaktadır.

·        Gene de ekonomik zincirin maliyetlendirilmesine geçiş birçok firma açısından son derece sancılı olacaktır.

·        Bunu yapabilmek için zincirdeki bütün firmaların aynı, en azından birbiriyle uyumlu muhasebe sistemle­rine sahip olmaları gerekir. Oysa her firma kendi muhasebesini kendi tarzında yapmakta ve her biri kendi sisteminin mümkün olan en iyi sis­tem olduğuna inanmaktadır.

·         Ekonomik zincirin maliyetlendirilmesi ay­rıca şirketler arasında enformasyon paylaşımını gerektirmektedir; oysa insanlar aynı firma içinde bile enformasyon paylaşmaya yanaşmamakta­dır. Bütün bu engellere rağmen şirketler, ekonomik zincir maliyetlendirmesine geçişin yollarını gene de bulabilirler.

·        Engeller ne olursa olsun, ekonomik zincir maliyetlendirmesi giderek yerleşecektir. Tersi durumda, bugün en başarılı olan firmalar bile mali­yet üstünlüklerini kısa süre içinde yitireceklerdir.

Zenginlik Yaratmada Enformasyon

·        İşletmelere, maliyetleri kontrol etsinler diye değil, zenginlik yaratsınlar diye yatırım yapılır. Ne var ki, bu açık gerçek geleneksel ölçümlerde yansımasını bulamaz.

·        Muhasebe öğrencilerine, bilanço­ların işletmenin satış değerini yansıttığı ve yatırımcılara olası en kötü duruma ilişkin enformasyon sunduğu öğretilir.

·        Oysa işletmeler normal olarak satılmak için değil, sürekli hedefler için, yani zenginlik yaratmala­rı için kurulur.

·        Bunun için, yöneticilerin bilgili hükümler verebilmesini sağlayacak enformasyona gerek vardır.

 

Gerekli Enformasyon

 

·        Gerekli enformasyonu;

1.     temel  en­formasyon,

2.     üretkenlik enformasyonu,

3.     yetenek enformasyonu

4.     kıt kay­nakların dağıtımına ilişkin enformasyon

olarak, dört ayrı kümede toplayabiliriz.

 

·        Bunlar hep birlikte, yöneticinin bir işi yürütmede kullanacağı teşhis aletleri takımını oluşturur.

 

Temel En­formasyon

·        Yönetimde en eski ve en yaygın olarak kullanılan teşhis aletleri; nakit akışı ve likidite projeksiyonları ile satılan yeni ürünlerin bayi stoklarına oranı, gelirlerin tahvillerin faiz ödemelerini karşılama oranı, vadesi altı ayı aşan alacaklar, toplam alacaklar ve satışlar arasındaki ilişki gibi, stan­dart ölçümlerdir.

·        Bunlar bir doktorun olağan bir muayenede vücut ağır­lığını ve sıcaklığını, kan basıncını ve nabzı ölçmesine benzer. Eğer bun­lar normalin dışındaysa, teşhis ve tedavi edilmesi gereken bir problem var demektir.

·        Bu ölçümleri temel enformasyon olarak adlandırabiliriz.

Üretkenlik Enformasyonu

· 

·        Firma teşhisindeki ikinci alet kümesi temel kaynakların üretkenliğiyle il­gilidir. Bunların İkinci Dünya Savaşı döneminden kalan en eskisi, kol emeğinin üretkenliğini ölçer.

·        Şimdi yavaş yavaş, oldukça ilkel bir şekilde bile olsa, bilgi tabanlı işlerle hizmet işlerinin üretkenliği için ölçüler ge­liştiriyoruz.

·        Ne var ki, ister mavi isterse beyaz yakalı olsunlar, yalnızca işçilerin üretkenliğini ölçmek artık üretkenlik konusunda uygun enfor­masyon sağlayamıyor.

·        Toplam faktör üretkenliği konusunda verilere ih­tiyacımız var.

·        Ekonomik katma değer analizinin popülerliğinin nedeni de budur.

·        Katma değer analizi uzun zamandır bildiğimiz bir şey üzerinde yükselir; cirodan maliyetlerin düşülmesiyle bulunan ve bizim genel olarak kar di­ye adlandırdığımız şey, normalde kar değildir.

·        Bir iş, sermaye maliyetin­den daha yüksek bir getiri sağlamadığı sürece, kar ediyormuş gibi vergi ödüyor bile olsa, zararda demektir. İşletme ekonomiye tükettiği kay­naklardan daha azını geri veriyor durumdadır. Açıklanan karlar serma­yenin maliyetini aşmadığı sürece maliyetler ödenmiş sayılmaz. Bu zamana kadar zenginlik yaratıyor değil, tersine tahrip ediyor demektir.

·        Bu öl­çü temel alındığında, İkinci Dünya Savaşından sonra gerçekte karlı olan çok az ABD firması olduğu ortaya çıkar.

·        Katma Değer Analizi üretimdeki bütün faktörlerin üretkenliğini ölçer. Bu analiz, belli bir ürün ya da hizmetin niçin değer eklemediğini ya da bununla ilgili ne yapılabileceğini bize göstermez. Ama bize, nerede tedavi önlemleri alınması gereken bir sorun olduğunu gösterir. Neyin yararlı olduğunu saptamada da katma değer analizinden yararlanmak gerekir. Bu analiz sayesinde hangi ürün, hizmet, operasyon ya da faaliyetin olağanüstü üretkenliğe sahip olduğunu ve olağanüstü değer eklediğini görebiliriz. O zaman da, bu başarılardan çıkarılacak dersler nelerdir, sorusunu sorabiliriz.

·        Üretkenlik enformasyonu elde etmede son dönemlerde kullanılan bir alet de kıstas alma (benchmarking), kendi performansım sektördeki, hatta daha etkilisi ekonomideki en iyi performansla karşılaştırmaktır. Kıstas alma, doğru bir yaklaşımla, bir örgütün yapabildiklerini herhangi başka bir örgütün de yapabileceğini varsayar. Ayrıca, gene doğru olarak, en az lider kadar iyi olabilmenin rekabet edebilir olmanın önkoşulu ol­duğunu kabul eder. Katma değer analiziyle kıstas alma, birlikte toplam faktörlerin üretkenliğini ölçme ve yönetmenin teşhis aletlerini sunarlar.

Yetenek Enformasyonu

·        Üçüncü alet kümesi yeteneklerle ilgilidir. Piyasa lider­liğinin, başkalarının kesin olarak yapamadıkları ya da ancak çok zor ve kö­tü yapabildikleri şeyleri yapabilmeye dayandığım biliyoruz. Liderlik, pa­zar ya da müşteri değerini üretici ya da tedarikçinin özel bir niteliğiyle kaynaştıran çekirdek yetkinliklerin bir sonucudur.

·        Zaten sahip olduğunuz çekirdek yetkinlikler ile liderlik konumuna gelmek ve bunu sürdürmek için gerek duyduğunuz çekirdek yetkinliklerin hangileri olduğunu nasıl saptayabilirsiniz?

·        Çekir­dek yetkinliklerinizin gelişmekte mi, yoksa zayıflamakta mı olduğunu ya da bunların hala gerekli olup olmadığını ve ne gibi değişikliklere ihtiyaç duyduğunu nasıl anlayabilirsiniz?

·        Çekirdek yetkinliklere ilişkin tartışma şimdiye kadar daha çok öykü anlatımı şeklinde sürdü. Ama şimdilerde bir dizi son derece uzmanlaş­mış, orta büyüklükteki firma çekirdek yetkinlik­leri ölçme ve yönetmenin metodolojisini geliştirmektedir.

1.     İlk adım, ken­dinin ve bir rakibinin performans kayıtlarını özenle tutmaktır. Burada, özellikle beklenmedik başarılara ve aslında iyi olunması gereken alanlar­daki beklenmedik başarısızlıklara özel dikkat göstermek gerekir.

Başarı­lar piyasanın neye değer verdiğini ve ödeme yapmaya hazır olduğunu gösterir. Firmanın nerede bir liderlik avantajına sahip olduğuna işaret eder.

Başarısızlıkların ise, ya pazarın değişmekte ya da firmanın yetkin­liklerinin zayıflamakta olduğunun ilk işaretleri olarak alınması gerekir.

Bu analiz, fırsatların erken bir zamanda farkına varılmasını mümkün kılar.

Çekirdek yetkinlikler örgütten örgüte değişir; başka bir deyişle, bir örgütün kişiliğinin belli unsurlarını oluşturur.

2.     Ama belli bir temel yete­neğe, buluşçuluğa, bütün örgütlerin-yalnızca firmaların değil-sahip olması gerekir.

Her örgüt buluşçu1uk performansım kaydetme ve değerlendirmenin bir yolunu bulabilmelidir.

Bunu halen yapmakta olan örgütlerde başlangıç nok­tası firmanın kendi performansı değildir.

İşe, sahanın bütünündeki belli bir dönem içindeki tüm buluşların özenle saptanmasıyla başlanmaktadır.

a.     Bunların hangileri gerçekten başarılı olmuştur?

b.     Başarı kazananların kaçını biz geliştirdik?

c.      Performansımız hedeflerimizle uyumlu mu?

d.     Ya pazarın gelişme yönüyle?

e.      Bizim pazar konumumuzIa ya da araştırma harcamalarımızla ne kadar uyumlu?

f.       Başarılı buluşlarımız en çok büyü­me ve fırsat vaat eden alanlarda mı? Kaçırdığımız gerçekten önemli yeni buluş fırsatı kaç tane?

g.     Niçin?

h.     Bunları göremedik mi?

i.       Yoksa görmüş ol­mamıza rağmen mi kaçırdık?

j.       Yoksa yüzümüze gözümüze mi bulaştır­dık?

k.     Bir buluşu ticari bir ürüne ne kadar başarıyla dönüştürebiliyoruz?

Kabul etmek gerekir ki, bu tür soruların yanıtlarının önemli bir bö­lümü ölçümden çok değerlendirmeye bağlıdır. Yanıt sağlamaktan çok yeni sorular gündeme getirir. Ama bunlar doğru sorulardır.

Kıt Kay­nakların Dağıtımına İlişkin Enformasyon

·        Mevcut bir işi zenginlik yaratma amacına yönelik bir şekilde yönetebil­mek için gerekli teşhis enformasyonu, son olarak kıt kaynakların, yani sermayenin ve işe yarar insanların dağılımına ilişkindir.

·        Enformasyon yönetiminin elindeki bütün verileri eyleme dönüştüren bu ikisidir. Fir­manın neyi iyi, neyi kötü yapacağını belirleyecek olan bunlardır.

·        Bugün her firma fiilen bir yatırım sürecine sahiptir, ama bunu doğru kullanabilen çok azdır.

·        Firmalar sermaye yatırım önerilerini ge­nellikle yatırım getirisi, geri ödeme süresi, nakit akışı ya da mevcut de­ğer gibi ölçütlerden bir ya da ikisine göre değerlendirirler.

·        Ama uzunca bir süredir -1930′ların başlarından beri-bunların hiçbirinin doğru yöntem olmadığını biliyoruz.

·        Önerilen bir yatırımı anlayabilmek için, bir firmanın bu ölçütlerin dördüne birden bakması gerekir.

·        Altmış yıl önce bunun için büyük hesaplar yapmak gerekirdi. Bugün ise bir diz üs­tü bilgisayar bu enformasyonu birkaç dakika içinde sağlayabilir.

·        Gene altmış yıldır, yöneticilerin sadece tek bir yatırım önerisini ele almaması, fırsatlar ve riskler arasındaki en iyi orana sahip projeler arasından bir se­çim yapması gerektiğini biliyoruz.

·        Oysa birçok şirket, bu tercihleri ser­gilemek için gerekli sermaye yatırım bütçelerine sahip değildir.

·        Ama en önemlisi, çok sayıda yatırım projesinde yaşamsal önem taşıyan şu iki en­formasyona hiç gerek duyulmamasıdır:

1.     Önerilen yatırım vaat edilenleri gerçekleştirmezse ne olacaktır? Çünkü beşte üç örnekte sonuç böyle olmaktadır. Olumsuz sonuç firmaya ciddi bir zarar verecek midir, yoksa yalnızca sinek ısırmış gibi mi olacaktır?

2.     Eğer yatırım başarılı olursa-ve özellikle umulandan da başarılı olursa ­bu durumda neler yapmak gerekecektir?

·        Başarısının fir­maya ne gibi yeni sorumluluklar yükleyeceğini önceden düşünmek her­halde hiç kimsenin aklına gelmez. Sonuç, pekala, bunu finanse et­me yeteneği olmadığı için, firmanın kendi başarısını katletmesi olabilir.

·        Ayrıca, bir sermaye yatırım önerisi, hangi sonuçlara hangi sürede ula­şılacağı gibi somut belirlemeler gerektirir.

·        Bu tarihte sonuçların-başa­rıların, yarı başarıların, yarı başarısızlıkların ve başarısızlıkların-rapor ve analiz edilmesi gerekir.

·        Bir örgütün performansını iyileştirmenin, ser­maye yatırım kararlarının sonuçlarını bu kararı gerekçelendiren vaatlerle karşılaştırmaktan daha iyi bir yolu yoktur.

·        Para sermaye, bir örgütün kilit önem taşıyan kaynaklarından yalnızca birisidir ve asıl kıt olan kaynak kesinlikle bu değildir. Her örgütte en kıt kaynak işe yarar insanlardır.

·        Firmalar, üst düzey yöneticileri kilit konumlara ge­tirmeden önce, bunlardan neler beklediğini ayrıntılı bir şekilde sapta­malıdır. Daha sonra bu yöneticilerin performansını bu beklentilerle kar­şılaştırmalıdır.

·        Aynı zamanda görevlendirmelerdeki başarı ve başarısızlıkların ışığın­da kendi yönetici seçme sürecini sürekli gözden geçirmelidir.

·        Firmalarda, insanların somut beklentilerle işe yerleştirilmesi ve daha sonra sonuçların sistemli bir şekilde değerlendirilmesi gibi bir uy­gulama gerçekten yoktur.

·        Oysa zenginlik yaratma çabalarında, yönetici­lerin insan kaynaklarını da, tıpkı sermaye gibi, amaca yönelik ve düşü­nülmüş bir şekilde dağıtabilmeleri gerekir.

·        Ayrıca bu kararların sonuçla­rının özenle kaydedilmesi ve incelenmesi kesinlikle zorunludur.

Sonuçların Olduğu Yerde

·        Bu dört tür enformasyon bize yalnızca mevcut işin gidişi hakkında bilgi verebilir, sadece taktikleri yönlendirebilir.

·        Strateji için ise, çevreye ilişkin örgütlenmiş enformasyona ihtiyaç vardır.

·        Stratejinin; pazarlar, müşteriler ve müşteri olmayanlar, hem söz ko­nusu sektördeki hem de diğer sektörlerdeki teknoloji, dünya çapındaki finans ve dünya ekonomisinin değişimi hakkındaki enformasyon üzerin­de yükselmesi gerekir. Çünkü sonuçlar buralardadır.

·        Örgütün içinde yalnızca maliyet merkezleri vardır.

·        Tek kar merkezi alım gücüne sahip müşterilerdir.

·        Büyük değişimler de örgütün dışında başlar.

·        Bir perakendeci, mağa­zalarından alışveriş yapan müşteriler hakkında çok şey bilebilir. Ama ne kadar başarılı olursa olsun, bir perakendecinin müşterileri ancak pazarın küçük bir bölümünü oluşturur, çoğunluk onun müşterisi değildir.

·        Kök­lü değişimler her zaman müşteri olmayanlarla başlar ve önem kazanır.

·        Son elli yıl içinde bir sektörü dönüştürmüş yeni teknolojilerin en az yarısı, o sektörün dışından gelmiştir.

·        Firmaların büyük çoğunluğu hala bölgesel ya da yerel olarak faaliyet göster­meye devam edecek olsa da, bütün firmalar, en azından potansiyel ola­rak, haklarında hiçbir şey bilmedikleri yerlerden çıkıp gelebilecek bir kü­resel rekabetle karşı karşıyadır.

·        Dışarıya ilişkin ihtiyaç duyulan enformasyonun tümü elbette ulaşıla­bilir değildir.

·        Ama enfor­masyonun hazır olduğu yerlerde bile birçok firma bundan habersizdir.

·        İş hayatındaki başarısızlıkların ciddi bir nedeni de, koşullar-vergiler, sosyal yasalar, pazar tercihleri, dağıtım kanalları, fikri mülkiyet hakları vb.-mutlaka bizim onları düşündüğümüz ya da en azından olmaları gerektiğini düşündüğümüz gibidir, şeklindeki ortak varsayımdır.

·        Uygun bir enformasyon sistemi, yöneticilerin bu varsayımı sorgulamasını sağla­yacak enformasyonu içermelidir.

·        Onları yalnızca bekledikleri enformas­yonla beslememeli, onları doğru soruları sormaya yönlendirebilmelidir.

·        Bazı çokuluslu şirketler dış enformasyon toplama ve örgütleme sistemlerini geliştirmede yoğun çaba harcamaktadır. Ama ge­nelde firmaların çoğu bu işe daha başlamamıştır.

·        Büyük şirketler bile, büyük çoğunluğuyla, bu konuda dışarıdan yar­dımcı almak durumundadır. Firmanın neye ihtiyacı olduğunu ayrıntılı bir şekilde görebilmek için, son derece uzmanlaşmış olan enformasyon sahasını bilen ve anlayan insanlara ihtiyaç vardır. O kadar çok fazla en­formasyon vardır ki, burada ancak uzmanlar yolunu bulabilir.

·        Kaynaklar çok çeşitlidir. Müşteriler ve müşteri olmayanlarla ya da sektördeki tek­nolojilerle ilgili enformasyon gibi enformasyonları firmalar kendileri de üretebilir. Ama firmaların çevreyle ilgili ihtiyaç duyduğu enformasyonun çoğu yalnızca dış kaynaklardan; çeşitli veri banka ve hizmetlerin­den, çeşitli dillerdeki dergilerden, ticaret örgütlerinden, resmi yayın1ar­dan, Dünya Bankası raporlarından, bilimsel makale ve araştırmalardan elde edilebilir.

·        Dış yardıma ihtiyaç olmasının bir diğer nedeni de, enformasyonun firmanın stratejisini sorgulayıp eleştirecek şekilde düzenlenmiş olması­nın gerekmesidir.

·        Sadece veri sunmak yeterli değildir. Verilerin stratejiy­le bütünleştirilmesi, firmanın varsayımlarını test etmesi ve mevcut görü­nümünü sorgulaması gerekir.

·        Bunu yapmanın bir yolu, yeni tür bir ya­zılım, enformasyonun belli bir gruba göre, örneğin hastanelere ya da si­gorta şirketlerine göre düzenlenmesi olabilir.

·        Ama asıl ihtiyacımız olan hizmetler, enformasyonu nasıl kullanmak gerektiğine ilişkin önerilerde bulunan, kullanıcının işi ve uygulamaları hakkında somut sorular yönelten ve belki de karşılıklı etkileşimli danış­manlık yapan sistemlerdir.

·        Dış enformasyon sistemini dışarıya vermek de mümkündür. Özellikle küçük işletmelere en iyi dış enformasyon sistemi­ni, belki de “içerideki yabancılar,” bağımsız danışmanlar sunacaktır.

·        Başlıca tehdit ve fırsatların muhtemelen nerelerden kaynaklanacağı konusundaki çevreye ilişkin enformasyon ihtiyacı, bunu hangi yoldan temin edersek edelim, giderek daha acil hale gelecektir.

·        Bu enformasyon ihtiyacının çok azının yeni bir şey olduğu öne sürü­lebilir ve bu doğrudur da. Birçok yeni ölçüm, kavram olarak uzun yıl­lardır ve birçok yerde tartışılmaktadır.

·        Yeni olan, teknik veri işlem yete­neğidir. Daha birkaç yıl öncesine kadar son derece zahmetli ve pahalı bir şekilde yapabildiğimiz birçok şeyi bu sayede hızlı ve ucuz yapabiliyo­ruz. Yetmiş yıl önce, zaman ve hareket etüdü geleneksel maliyet muha­sebesini mümkün kılmıştı. Şimdi ise bilgisayarlar faaliyete dayalı muha­sebeyi mümkün kılıyor. Onlarsız bu mümkün olamazdı.

·        Ama asıl nokta başkadır. Önemli olan araçlar değildir. Önemli olan bunların ardındaki kavramlardır. Yalıtılmış bir şekilde ayrı ayrı amaçlar için kullanılan somut teknikleri bütünleşik bir enformasyon sistemine dönüştüren onlardır. İş teşhisini, stratejisini ve kararlarını mümkün kılan da bu sistemdir.

·        Enformasyonun anlam ve amacına ilişkin yeni ve radikal farklı görüş, onun zaten olup bitmiş şeylerin sonradan kaydedil­mesinden çok, gelecekteki eylemlerin üzerine dayandırılacağı bir ölçüm olarak görülmesidir.

·        İlk olarak 1870′lerde ortaya çıkmış olan komuta ve kontrol örgütü, kendi kabuğu tarafından bir arada tutulan bir organizmaya benzetilebi­lir.

·        Şimdi yeni ortaya çıkmakta olan örgüt ise, bir iskelet etrafında tasa­rımlanmakta, örgütün hem yeni bütünleştirici sistemini hem de eklem­lerini enformasyon oluşturmaktadır.

·        Geleneksel düşünce yapımız-en ince matematiksel teknikler ve kar­maşık sosyolojik kavramlar kullandığımızda bile-iş yapmayı hep ucuz alıp pahalı satmak olarak algılamıştır.

·        Yeni yaklaşım ise, firmayı değer ekleyen ve zenginlik yaratan bir örgüt olarak tanımlamaktadır.

 

İŞ  ETKİNLİĞİ  İÇİN YÖNETMEK

·        İş yöneticisinin birinci ödevi-ve sürekli sorumluluğu mevcut istihdam edilen ya da erişilebilir kaynaklardan mümkün olan en iyi eko­nomik sonuçları almaya çalışmaktır.

·        Yöneticilerin yapmaları beklenen ya da yapmak istedikleri diğer her şey gelecek yıllardaki sağlıklı ekonomik performansa ve karlı sonuçlara bağlıdır. Şirketin sosyal sorumlulukları ve kültürel fırsatlar gibi yüce yönetim görevleri bile bu varsayımın dışında değildir. Ve elbette bireysel yöneticinin kendi ödülleri de-para ve ko­num-büyük ölçüde bunun dışında değildir.

·        Bu nedenle bütün iş yöneticileri zamanlarının, hepsini olmasa bile büyük bir kısmını, kısa vadeli ekonomik performans problemlerine ayı­rırlar.

·        Sürekli maliyetler ve fiyatlandırma, programlama ve satış, kalite kontrol ve müşteri servisi, satın alma ve eğitim-yetiştirme gibi sorunlarla uğraşırlar.

·        Modern yöneticinin elinin altındaki geniş araç ve tek­nikler yelpazesi büyük ölçüde bugünün ve yarının ekonomik perfor­mansı için bugünün işini idare etmeye odaklanmıştır.

·        İş kitaplığındaki herhangi 100 kitaptan 90′ının ve şirketlerde üretilen herhangi 100 ra­por ya da araştırmanın 90′ının (ve bu ılımlı bir iddiadır) konusu bunlar­la sınırlıdır.

Klişelere Yer Yok

·        Bütün bu dikkate rağmen, yöneticilerin çok azı bu çalışmada­ki kendi performanslarından çok hoşnut durumda.

·        Görev için nasıl ör­gütlenmek gerektiğini bilmek istiyorlar; önemli olanı zaman tüketici olandan, potansiyel bakımdan etkin olanı sadece düş kırıklığı getirecek olandan nasıl ayırt edeceklerini bilmek istiyorlar.

·        Üzerine akan veri ve rapor yığınına rağmen günümüz yöneticisi ancak en kaba genel verilere ulaşabiliyor.

·        Yöneticinin kafasını meşgul eden, “Kendisi için çalıştığım bu şirketin ekonomik performansını ve sonuçlarını gerçekten belirleyen nedir?” sorusuna yanıt olarak, “düşük maliyetler” ya da “yüksek kar marjları” gibi bayağılıklar sunuluyor.

·        Ekonominin yükseliş içinde olduğu dönemlerde bile, ekonomik per­formans için yönetmek sürekli bir düş kırıklığı kaynağı olma eğiliminde­dir. Ve durum normale dönüp pazarlar yeniden rekabetçi hale geldiğin­de de, ekonomik performans için yönetmek o kadar kafa karışıklığı, bas­kı ve endişe yaratıyor ki, alınan kararlar muhtemelen doğru kararlar ol­muyor; şirketin geleceği bir yana, kısa vadeli sonuçlar açısından bile, bü­yük ölçüde doğru kararlar olmuyor.

·        İhtiyacımız olan şey, daha çok sayıda ya daha iyi araçlar değil-(tek bir yönetici bir yana) tek bir şirketin bile kullanabileceğinden çok daha fazla araç var şu anda elimizde.

·        İhtiyacımız olan şey basit kavramlar­dır-şu soruların cevaplarını bize vererek işimizi örgütlemeye yardımcı olacak-temel kurallardır:

1.     Yöneticinin görevi nedir?         

2.     Yönetimdeki başlıca problem nedir?

3.     Bu problemi tanımlamak ve analiz etmenin ilkesi nedir?

Yanlış Vurgu

·        Burada eksiksiz bir “yönetim iktisadı bilimi” verme iddiası yok. Zaten böyle bir bilime sahip de değiliz. Sihirli bir formül de sunamayız.Ya da yönetici yerine bu sorulara yanıt verecek bir “kontrol listesi” veya “prosedürler” sunmak gibi bir niyetimizde olamaz.

·        Çünkü yöneticinin görevi çalışmaktır-çok sıkı, talepkar ve risk alarak çalışmak.

·        Etrafimızda çok sayıda emek tasarrufu sağlayan makine olma­sına rağmen, henüz hiç kimse, “düşünme tasarrufu sağlamak” bir yana, “çalışma tasarrufu sağlayacak” bir makine icat edebilmiş değildir.

·        Bizler ekonomik etkinlik için yönetme işini örgütlemeyi ve hem yön açısından hem de sonuçlar açısından bunun nasıl yapılacağını biliyoruz. Yukarıdaki üç kilit sorunun yanıtları biliniyor ve uzun süredir bilinmektedir-bunlar kimse için bir sürpriz değildir.

ı. Yöneticinin görevi nedir?

·        Yöneticinin görevi şirketin kaynaklarını ve ça­basını ekonomik bakımdan önemli sonuçlara yönlendirmektir.

·        Bu, kula­ğa basmakalıp gibi geliyor ve öyledir de.

·        Ama iş hayatında tanık olunan kaynakların ve çabaların her türlü gerçek dağılımının analizi her seferinde şunu açıkça göstermiştir: zamanın, emeğin, dikkatin ve paranın ana yığını, birinci olarak, fırsatlardan çok “problemlere” ve ikinci olarak, olağanüstü başarılı performansın sonuçlar üzerinde ancak asgari bir etkisi olacağı alanlara gitmektedir.

2.  Başlıca problem nedir?

·        Temel problem etkinlik ile verimlilik arasındaki kafa karışıklığıdır; bu aynı zamanda, doğru şeyleri yapmak ile şeyleri doğru yapmak arasındaki ayrımdır.

·        Kesinlikle yapılmaması gereken bir şeyi büyük bir verimlilikle yapmak kadar yararsız hiçbir şey olamaz.

·        Ne var ki elimizdeki araçların, özellikle muhasebe kavram ve verilerimizin hepsi verimliliğe odaklanmaktadır.

·        Ama bizim ihtiyacımız olan şey

1.     (olası önemli sonuçlarla ilgili) etkinlik alanlarını belirlemenin bir yolunu

2.     bunlara yoğunlaşmanın bir yöntemini

bulmaktır.

3.  İlke nedir?

·        Bu da çok iyi bilinmektedir-en azından genel bir varsayım olarak:
İş kuruluşları doğanın değil, toplumun bir olgusudur.

·        Toplumsal bir durumda olaylar doğal evrenin “normal dağılımı”na göre dağılmazlar (bu, U-biçimindeki bir Gauss eğrisine göre dağılmazlar de­mektir).

·        Toplumsal bir durumda çok küçük sayıdaki olay-bütün olayla­rın en çok yüzde 10 ila yüzde 20’si kadarı-bütün sonuçların yüzde 90′nından sorumluyken, olayların büyük çoğunluğu sonuçların en çok yüzde 10 ya da daha azından sorumludur.

·        Bu, pazarda da geçerlidir.

·        Binlerce müşteri arasından sadece bir avuç müşteri siparişlerin büyük çoğunluğunun sahibidir; yüzlerce kalem için­den ancak bir avuç ürün gelir hacminin büyük çoğunluğunu üretir ve bu böyle devam eder.

·        Bu; pazarlar, nihai kullanımlar ve dağıtım kanalla­rı için geçerlidir; ve aynı şekilde satış çabaları için de geçerlidir: yüzlerce satıcı içinden bir avuç satıcı her zaman bütün yeni işlerin üçte ikisini ya da daha fazlasını üretir. Fabrikada da geçerlidir: tonajın büyük kısmı az sayıdaki üretim turunda üretilir. Araştırmada da geçerlidir: bütün önemli buluşları kural olarak laboratuvardaki birkaç kişi üretir.

·        Aynı şey pratikte bütün personel “problemleri” için de geçerlidir: sorunların büyük çoğunluğu her zaman birkaç yerden ya da bir grup ça­lışandan kaynaklanır. Aynı şekilde işten kaytarmaların, işçi devrinin, bir öneri sisteminde gelen önerilerin ve iş kazalarının büyük çoğunluğu da. Araştırmalarının gös­terdiği gibi, aynı şey çalışan hastalıkları bakımından da doğrudur.

Gelir ile Maliyet

·        Bu basit açıklamanın bir işletmenin yönetimi açısından taşıdığı önem çok az işadamı tarafından kavranmıştır.

·        Bu, şu anlama gelir: birincisi, sonuçların yüzde 90′ı olayların ilk yüzde 10′u ta­rafından üretilirken, maliyetlerin yüzde 90′nı geri kalan ve sonuç üret­meyen olayların yüzde 90′ı tarafindan üretilir.

·        Başka bir deyişle, maliyetler de “toplumsal bir olgudur.”

·        Bunu ma­tematiğin diliyle söylersek, iş olaylarının normal dağılım eğrisinin, so­nuçların eğrinin artı yarısında ve maliyetlerin de eksi yarısında yer aldığı bir hiperbol olduğunu görürüz.

·        Nedenle sonuçlar ile maliyetler bir­birleriyle ters bir orantısal ilişki içindedir.

·        Şimdi bunu tekrar olağan dilimize çevirirsek, ekonomik sonuçlar ge­1irle büyük ölçüde doğrudan orantılıdır, buna karşılık maliyetler işlem sayısıyla doğrudan orantılıdır. Bunun tek istisnası doğrudan nihai ürüne geçen satın alınmış malzeme ve parçalardır.

·        Örneğin:

o   50.000 ytl lik  bir siparişi almak kural olarak 500 ytl lik bir sipariş al­maktan daha maliyetli değildir; ikincinin 100 katı maliyetli kesinlikle de­ğildir.

o   Satış yapmayan yeni bir ürün tasarlamak “kazanan” bir ürün tasarlamak kadar pahalıdır.

o   Küçük bir siparişin yazı-çizi işlerinin maliyeti büyük bir siparişinki kadar­dır-aynı sipariş girişleri, üretim talimatları, programlama, faturalama, tahsilat vb. işlemleri.

·        Kural olarak, bir ürünü yapma, paketleme ve nakletme maliyeti, küçük bir sipariş için, büyük bir sipariş için olduğu kadardır. Hatta günümüzde emek de “sabit” bir maliyettir, çoğu imalat sektöründe (ve bütün hiz­met sektörlerinde) hacim ile dalgalanan bir maliyet olmaktan çok, belli bir süre boyunca aynıdır.

·        Sadece satın alınan malzeme ve parçalar ger­çekten “değişken” maliyetlerdir.

·        Bunun da ötesinde, buradan şöyle bir sonuç da çıkarabiliriz: “nor­mal olarak” gelirler ve çabalar daha çok pratikte hiçbir sonuç üretmeyen olayların yüzde 90′ına dağılırlar.

·        Olayların sayısına göre dağılırlar, so­nuçlara göre değil.

·        Aslında, en kötü şekilde yanlış dağılan en pahalı ve potansiyel olarak en üretken kaynaklardır (başka bir deyişle yüksek eği­timli insanlar).

·        Çünkü, işlemlerin ana kütlesinin yarattığı basınç, kişinin gururu gereği, üretken olsun ya da olmasın, zor olan şeyleri yapma eği­limi tarafindan daha da kuvvetlendirilir.

·        Yapılan araştırmalar bunu kanıtlamıştır; başka bir deyişle, hem ilke hem de somut deneyim tarafından desteklenmektedir.

·        Araştırma bölümleri, tasarım ekipleri, pazar geliştirme, hatta reklam ça­baları; birçok şirkette bunların hepsinin aynı şekilde dağıldığı görülmüş­tür-sonuçlara göre değil işlemlere göre, üretken olana göre değil zor olana göre, bugünün ve yarının fırsatlarına göre değil dünün problemle­rine göre!

Hesap Vermek Zorunda Olmayan Muhasebe

·        “Gelir parası” ile “maliyet parası” vurgulayarak söylemek gerekirse, otomatik olarak aynı “para akışı” içinde değildir. Elbette maliyetlerin karşılanacağı kaynakları gelirler üretir, ama yönetim sürekli olarak bu maliyetleri gelir üreten faaliyetlere yönlendirmeye çalışmadığı sürece, bunlar “hiçbir şey üretmeyen” faaliyetlere sürüklenme eğiliminde olacaklardır.

^·          Yöneticilerin, bir kural olarak, bu olguyu anlamamalarının başlıca nedenlerinden biri de muhasebe veri ve analizleri ile ekonomik verileri ve iş analizini yanlış bir şekilde özdeşleştirmeleridir.

·        Muhasebeci belli bir üretim birimine gerçekten ve fiziksel olarak bağlanmış olmayan bü­tün maliyetleri bütün ürünlere dağıtmak zorundadır.

·        Günümüzde, şu veya bu şekilde, maliyetlerin büyük çoğunluğu-satın alınmış malzeme ya da parça olmayan, yüzde 60 ila 70′lik kısmı-bu nedenle, gerçek “doğrudan” maliyetler olmaktan çok dağıtılmış maliyetlerdir.

·        Muhasebecinin maliyetleri dağıtabilmesinin tek yolu işlem sayısına orantılı olmaktan çok hacme orantılı olan bir yol olabilir. O nedenle, bir siparişte ya da bir üründe üretilmiş 1 milyon ytl lik bir hacim, 1 milyon bireysel siparişle ya da 50 ayrı üretim turunda üretilmiş 1 milyon ytl lik hacimle aynı maliyeti taşır.

·        Aynı şekilde muhasebeci bir ürünün maliyetlerinden çok bir birim çıktı başına düşen maliyetle ilgilidir.

·        Odak noktası kar akışından çok kar marjındadır-kar akışı ise kar marjı çarpı ürün devrine eşittir.

·        Son ola­rak, muhasebeci maliyetleri ait oldukları ekonomik faaliyete göre sınıf­landırmaz, örgütsel ya da coğrafi yere veya (örneğin, “imalat” ya da “fabrika”) ya da yasal veya hukuki kategorilere göre (örneğin, “bordro”) göre sınıflandırır.

 

Odaklanma Yaklaşımı

·        Doğru sonuçları niçin çıkaramamış olduğumuzun nedenlerinden daha önemli olan ise şudur:

1.     Doğru sonuçlar nelerdir?

2.     Şirketin elindeki mev­cut kaynaklardan olası en iyi ekonomik sonuçları ve performansı çıkara­bilecek en iyi eylem hattı hangisidir?

·        Önce bazı yol gösterici ilkeler be­lirleyerek başlayalım:

1.     Ekonomik sonuçlar için, yöneticilerin çabalarını en büyük gelir miktarını üretecek olan en küçük sayıdaki ürün, ürün hattı, hizmet, müşteri, pa­zar, dağıtım kanalı, nihai kullanım ve benzerine yoğunlaştırmaları gere­kir. Yöneticiler birincil maliyetleri üreten ürünlere ayırdıkları dikkati en aza indirmek zorundadır, çünkü bunların hacmi çok küçük ya da çok dağınıktır.

2.     Ekonomik sonuçlar aynı zamanda, elemanların çabalarını gerçekten önemli iş sonuçları üretebilecek az sayıdaki faaliyete yoğunlaştırmalarını gerektirir; diğerlerine eleman emeğinin ve eleman çabasının mümkün olan en az kısmı ayrılmalıdır.

3.     Etkin maliyet kontrolü de, aynı şekilde çaba ve emeğin maliyet perfor­mansının iyileştirilmesinin iş performansı ve sonuçları üzerinde önemli etkileri olacağı az sayıdaki alana-yani görece küçük bir verimlilik artışı­nın büyük bir ekonomik etkinlik artışına yol açabileceği alanlara-yo­ğunlaştırılmasını gerektirir.

4.     Yöneticiler kaynakları, özellikle yüksek nitelikli insan kaynaklarını yüksek ekonomik sonuçlar içeren fırsatlar getirecek faaliyetlere ayırmalıdır.

Bağışlanamaz Hovardalık

·        Ekonomik yükseliş dönemi biter bitmez birçok şirketin kötü per­formans göstermesine şaşmamak gerekir. Aslında daha da kötü olmamalarına şaşmak gerekir; çünkü birçok şirket, biraz önce ifade edilen çok iyi bili­nen dört kuralın hepsiyle doğrudan çelişen bir şekilde faaliyet göster­mektedir.

·        Ürün yoğunlaşması yerine ürün dağınık1ığı söz konusu.

·        Çoğu şirket en başta her “özel” talebi karşılayabilir, her çeşitlilik ta­lebini tatmin edebilir, hatta bu tür talepleri özendirebilir olmakla övü­nüyor- günümüzün büyük Amerikan şirketleri bu konuda belki de en önde gidenler. Ve çok sayıda şirket hiçbir zaman kendi özgür iradesiyle bir ürünü tasfiye etmemiş olmakla gururlanıyor. Sonuçta, çoğu büyük şirket tipik olarak ürün hattında binlerce kalem ürünle baş başa kalıyor-çoğu durumda bunlar arasında gerçekten “satan” ürün sayısı 20′nin altındadır. Ne var ki satış yapmayan binlerce ürünün maliyetlerini bu 20 ya da daha az kalem ürünün gelirleri karşılamak zorunda kalıyor.

·        Gerçekten de, ülkelerin rekabet gücünün dünya ekonomisindeki bugün karşı karşıya olduğu başlıca problem pekala ürün dağınıklığı ola­bilir. Düzgün maliyetlendirildiği durumda çoğu endüstrideki ana hatların-yüksek ücret düzeylerine ve yüksek vergi yüküne rağ­men-tamamen rekabetçi olduğu görülecektir.

·        Ne var ki muazzam bir “özel” ürünler yelpazesini sübvanse ederek hacimli ürünlerdeki rekabet­çi avantajı firmalar kendi elleriyle eritiyor, oysa bu ürünlerin çok azı kendi gerçek maliyetlerini karşılayabiliyor.

·        Aynı şekilde kadro faaliyetleri bakımından da son derece hovardaca davranılıyor. “Her şeyden biraz yapalım” şiar olmuş gibi görünüyor-personel araştırması, ileri mühendislik, müşteri analizi, ulus­lararası iktisat, yöneylem araştırması, halkla ilişkiler ve benzeri. Sonuçta muazzam kadrolar oluşuyor, ama herhangi bir alanda yeterince ilerle­yebilmek için yeterince çaba yoğunlaştırılamıyor.

·        Durumu tedavi etmek için ne yapmak gerektiği de bilinmiyor. Herkesin yıkıcı olmasa bile et­kisiz olduğunu bildiği yol, maliyetleri kontrol etmenin alışılmış yolu hali­ne gelmiştir: her şeyde yüzde 15 kesintiye gitmek. Kaynakları yönetmek ve çabalarımızı odaklandırmak için gerçekten henüz ciddi bir çabaya giri­şebilmiş değiliz. işler kendi oluruna bırakılmış gibi görünüyor.

 

Üç Dev Adım

·        Eleştirmek kolaydır; herkes hata bulabilir. İnsanların bu noktada, daha iyi yönetmek için ne yapabiliriz diye sormaya her türlü hakkı vardır. Bü­tün cevapları bilsek bile-ki bilmiyoruz-tatmin edici bir cevap sunabilmek için bir kitap gerekir; ama o zaman da her şirket kendi koşullarına en uygun düşecek yöntemleri bu­labilmek için hala çaba harcamak zorunda kalırdı.

·        Gerçek iş durumlarında, en azından ilk yaklaşımlar olarak, son derece etkin olduğu görülmüş olan bir dizi adım:

ı. Adım. Analiz

Burada yönetici olguları bilmek zorundadır. Şunları belirlemesi gerekir:

o   Ürünlerin fırsatları ve gerçek maliyetleri.

o   Değişik kadro faaliyetlerinin potansiyel katkıları.

o   Ekonomik bakımdan önem taşıyan maliyet merkezleri.

 

2. Adım. Dağılım

Burada yönetici kaynakları öngörülen sonuçlara gö­re dağıtmalıdır. Bunun için şunları bilmesi gerekir:

o   Kaynaklar şu anda nasıl dağılmış bulunuyor?

o   En büyük fırsatları içeren faaliyetleri desteklemek için kaynakların nasıl dağılmaları gerekir?

o   Var olandan olması gerekene geçebilmek için hangi adımları atmak gerekir?

3. Adım. Karar

Yönetici, hepsi içinde en sancılı olan adımı atmaya ha­zır olmalıdır; bu, fırsat ve sonuç getirmekten çok dağınıklığa yol açan ürünlerin, kadro faaliyetlerinin ya da maliyet alanlarının hangileri oldu­ğuna karar vermektir. Elbette, az ya da çok, hiçbir şekilde üretken kay­naklar bu alanlara dağıtılmamalıdır.  

o   Tümüyle tasfiye edilmesi gere­ken hangileridir?

o   Hangileri en az çaba düzeyinde devam ettirilmelidir?

o   Hangileri büyük fırsatlara dönüştürebilir ve böyle bir değişikliğin mali­yeti ne kadar olabilir?

Olguları Analiz Etmek

·        Analiz aşamasında yapılacak ilk iş ürün hattına duygusal olmayan bir ba­kışla yaklaşmaktır.

·        Her bir ürünle ilgili olarak bütün standart sorular so­rulmalıdır:

·        Hacmi ne kadar, pazar durumu, pazar görünümü vb.

·        Yeni bir kilit soru vardır: Bu ürün ne katkıda bulunuyor? Onun sağladı­ğı gelirin gerçek maliyetlerle karşılaştırılmasının gösterdiği nedir?

·        Bu analizde gelir toplam satış eksi satın alınmış malzeme ve tedarik­lerin maliyeti olarak tanımlanmalıdır. Ve gerçek maliyetler de şu (en olası) varsayım temelinde tahmin edilmelidir: Bir ürünün gerçek maliye­ti işletmenin toplam maliyetinin, ürün gelirini elde etmek için gerekli iş­lemlerin (siparişler, üretim turları, servis aramaları ve benzeri) sayısı ile işletmedeki benzer tüm işlemlerin sayısı arasındaki orana tekabül eden kısmıdır; tabii gene eksi malzeme ve parça maliyetleri.

·        Bu analiz belli bir anda bir ürünü ele al­maktan çok işletmenin bütün ürünlerini ele alıyor. Bu, alışılmış bir şey değildir ve nadiren yapılır.

·        Ürünlerin bu şekilde analizi normal olarak en önemli ve en açıklayıcı analiz olmakla birlikte, benzer şekilde müşterilerin, pazarların, dağıtım kanallarının ve nihai kullanımların hepsinin şu andaki ve öngörülen kat­kılar bakımından analiz edilmeleri gerekir.

Kadro Katkısı

·        Bu analizde sorulması gereken sorular ekonomik verilerden çok yöneti­min yargısına ihtiyaç duyar. Bir dizi soru şu şekilde sıralanabilir:

1.     Mükemmellik hangi alanlarda işletmemizin ekonomik sonuçları üzerin­de, bütün şirketin ekonomik performansını dönüştürebileceği noktaya kadar, olağanüstü bir etki yaratabilir?

2.     Kötü performans hangi alanlarda ekonomik performansı büyük ölçüde ya da en azından önemli ölçüde tehdit edebilir?

3.     Mükemmel ya da kötü performans göstermemiz hangi alanlarda çok az bir fark yaratabilir?

4.     Alanda yapılan çalışmayla hangi sonuçlar elde ediliyor ve bunlar vaat edilen ya da beklenen sonuçlarla karşılaştırıldığında ne gibi bir sonuç or­taya çıkıyor?

5.     Gelecek için gerçekçi olarak hangi sonuçlar beklenilebilir ve bu gelecek ne kadar uzakta?

Maliyet Merkezleri

·        Burada amaç maliyet kontrol çabalarının yoğunlaşmasının ciddi bir kat­kı sağlayacağı alanları belirleyip bunları tecrit etmektir. Bu analizin yapı­labileceği yöntemleri tarif etmekten çok burada ülke çapında dağı­lan tüketici mallarının önemli bir imalatçısı tarafindan yapılmış gerçek bir araştırmanın sonuçları gösterilmiştir (bak. Şekil I). Değişik maliyet merkezlerinin rakamları kolaylık için mutlak rakamlarla verilmiş­tir, ama her biri bir yuvarlamadır.

·        Gerçek araştırmada, örneğin “toplam maliyetlerin” özeti, başka rakamlar daha az aşırı aralıklar gösterirken, yüzde 90 ila yüzde 94 arasındaydı.

·        İmalatçının kullandığı yöntemlerle ilgili tek yeni buluş “maliyetin” müşterinin ürüne harcadığı para olarak tarif edilmesidir (iktisattan ko­nuşuyorsak böyle olması gerekir.) Başka bir deyişle, bu analiz bütün eko­nomik sürece tek bir maliyet akışı olarak bakmakta ve muhasebecinin, sadece işletmenin hukuki varlığı içinde gerçekleşen maliyetlerin dikkate alınması gerekir şeklindeki kısıtlamasını görmezden gelemektedir.

·        Bir çok şirketin maliyet kontrol çabalarını yoğunlaştırdığı yerde, yani imalatta, kökten farklı bir süreç gibi gerçek bir atılım dışında kazanabilecek fazla bir şey yoktur. Potansiyel olarak en üretken maliyet merkez­leri ya işletmenin dışındadır-özellikle dağıtımda-ve alışılmış “maliyet kesintisi” rutininden çok farklı bir muamele gerektirmektedir ya da yö­netimin nadiren gördüğü-paranın maliyeti gibi-alanlardadır.

Olması Gereken

·        Bir sonraki pratik adım kaynakların şu anda ürün hatlarına, eleman des­tekleme faaliyetlerine ve maliyet merkezlerine nasıl dağıldığını analiz et­mektir. Analiz elbette niceliksel olduğu kadar niteliksel de olmak zo­rundadır. çünkü rakamlar kendi başlarına şu gibi soruların cevaplarını veremezler:

1.     “Reklam ve promosyon paraları doğru ürünlere gidiyor mu?”

2.     “Sermaye donanım paraları şirketin karşılaşacağı gelecek taleplerine iliş­kin gerçekçi beklentilerle uyum içinde midir?”

3.     “Şirketin dağılım programı en iyi insanları ve onların faaliyetlerini des­tekliyor mu?”

4.     “Bu iyi insanlar tam zamanlı olarak önemli görevlere mi veriliyor, yoksa herhangi bir görevi düzgün bir şekilde yerine getiremeyecekleri şekilde çok sayıda görevlendirmeye mi dağılmış durumdalar?”

·        Bu tür soruların yanıtları çoğu zaman hoş olmaz ve bunların yüksek sesle çağırdıkları tedavileri uygulaması da pek hoş değildir. Dağılım aşama­sından karar aşamasına geçmek o nedenle çoğu zaman cesaret gerektirir.

Öncelik Kararları

·        Burada geçerli tek bir kural vardır. Somut olarak: En büyük potansiyel fırsat ve sonuçları barındıran alanlara, bir sonra­ki daha az vaat eden alan herhangi bir şey almadan önce, tam kaynak desteği-gerek nicelik gerek nitelik olarak- sağlanmalıdır.

·        En zorlu ve en riskli kararların alınacağı alanlar belki de ürünlerle il­gili karardır, çünkü tercihler nadiren çok kesin ve basit olur.

·        Örneğin, ürünler genellikle altı grup halinde bir araya gelme eğilimindedir-yük­sek katkı potansiyeli taşıyan iki grup, düşük ya da eksi katkı potansiyeli taşıyan üç grup ve arada-bir-yerde olan bir grup.

·        Şu tür bir bölünme de oldukça tipiktir:

1.     Yarının gelir getiricileri-yeni ürünler ya da bugünün gelir getirici ürün­lerinin değiştirilmiş ve iyileştirilmiş biçimleri (bugünün gelir getiren ürünleri nadiren aynı kalabilir).

2.     Bugünün gelir getiricileri-dünün buluşları.

3.     Geniş çaplı bir adım atıldığında net bir katkı sağlayıcı haline gelebilecek ürünler, sözgelimi sınırlı bir kullanımın “özel” varyasyonlarını satın alan çok sayıda a1ıcıyı yeni yoğun bir “düzenli” hattın müşterileri haline ge­tirmek (bu, arada-bir-yerde olan kategoridir).

4.     Dünün gelir getiricileri-tipik olarak yüksek hacimli ürünlerdir, ama kö­tü bir şekilde “özellere,” küçük siparişlere ve benzerine parçalanmışlar­dır ve bütün kazandıklarını, hana daha fazlasını tüketecek kadar yoğun desteğe ihtiyaç duyarlar. Gene de bu-izleyen kategoriden sonra-en büyük ve en iyi kaynakların genel olarak ayrıldığı ürün sınıfıdır. (“Savun­ma araştırmaları” yaygın bir örnektir.)

5.     “Sıradan ürünler”- dünün yüksek umut vaat eden ürünleri; tipik olarak iyi bir sonuç almamış olmakla birlikte, gene de tamamen iflas anlamına gelmeyen ürünlerdir. Bunlar her zaman eksi katkıcılardır ve pratikte ne kadar kaynak akıtırsanız akıtın, hiçbir zaman başarılı olamayacak ürün­lerdir. Ama bu ürünlere o kadar çok yönetimsel ve teknik ego yatırılmıştır ki onları tasfiye etmek mümkün olmaz.

6.     İflas eden ürünler-bunlar kendi kendilerini tasfiye ettikleri için nadiren bir problem teşkil ederler.

·        Bu sıralama kararların izlemesi gereken çizgiyi de içermektedir. Baş­langıç olarak, birinci kategori gerekli kaynaklarla desteklenmelidir-ve genellikle gerekli görülenden bir miktar daha fazlasıyla. Daha sonra bu­günün gelir getiricilerinin destek alması gerekir. Bundan sonrasını yete­nek bakımından zengin bir şirketin bile artık karneye bağlaması gerekir.

·        Önemli katkıcı ürünler haline gelebilecek ürünler arasından ancak başa­rılı şekilde dönüşüme uğratılma bakımından en büyük olasılığa sahip olanlar ya da dönüşüm tamamlandığında olağanüstü bir katkıda bulu­nabilecek olanlar desteklenmelidir.

·        Ve bu noktadan sonra kural olarak en büyük, en iyi yönetilen ve en karlı şirketlerde bile, artık yüksek potansiyel taşıyan bir kaynak kalmaz. Üçüncü grubun ikinci yarısı ve dört, beş ve altıncı gruplar ya hiçbir kay­nak ve çaba katkısı olmadan üretmeye devam edeceklerdir ya da ölüp git­melerine izin verilecektir. “Dünün gelir getiricileri,” örneğin, genellikle çoğu zaman birkaç yıl daha yüksek getirili kayda değer bir “sağmal inek” oluşturabilir. Ürün sonunda sahneden silinmeye yüz tutmuşken daha fazlasını ummak ve yapay solunum için para akıtmak tamamen aptalcadır.

·        Sıradan ürünler, dört ya da beş yıl deneme ve sıkı çabadan sonra hala ürün sıralamasında arkadan gelen ve ilk baştaki beklentilerin çok altında kalan ürünlerdir; bunların her zaman tasfiye edilmesi gerekir. Bir işlet­me için, “Az kalsın başarılı olacaktı” türü bir üründen daha yıkıcı bir şey olamaz. Bu şirketteki herkes tasarım, kalite ya da maliyet veya üre­tim zorluğu (“kalite” dediklerinde mühendislerin kastettiği çoğu zaman budur) yüzünden ürünün başarılı olmaya mahkum olduğuna ikna ol­muş olduğu durumda özellikle doğrudur.

·        En sonuncu ve en kritik “nasıl yapmalı” sorununun bir parçası da şudur: şu ya da bu ürüne bir şans daha verme yolundaki bütün ricalara veya muhasebecinin “bütün maliyetleri karşılıyor” şeklindeki yanıltıcı kanıtlarına ya da satış yöneticisinin tam bir ürün hattına sahip olmamız gerekir şeklindeki iddialarına aldırmadan mantıki kararlar alma cesareti göstermek. (kuşkusuz bunlar her zaman temelsiz kanıtlar değildir, ama kanıtları ispatlama sorumluluğu onları öne sürendedir).

·        Eğer olsaydı hoş olurdu ama, ne yazık ki yönetimde cesaret için bir prosedür ya da kontrol listesine sahip değiliz.

Sonuç

·        Burada çizilen şey yöneticinin gerçek çalışmasıdır.

·        Yöneticinin gerçek çalışması, iş etkinliğini sistemli olarak artırma problemine

1.     bir eylem planıyla,

2.     bir analiz yöntemiyle

3.     ve ihtiyaç duyduğu araçlara ilişkin bir anlayışla

girişmekten ibarettir.

·        Yapılması gereken görev her şirket için farklı görünse de temel bir hakikat her zaman ortaktır: Bir işletmenin her ürünü ve her faaliyeti da­ha başlar başlamaz kendisini gereksizleştirir.

·        Bir işletmedeki her ürün, her faaliyet ve her operasyon, o nedenle, her iki- üç yılda bir, yaşam gücü bakımından sınava tabi tutulmalıdır.

·        Her biri yeni bir ürün, yeni bir operasyon ya da faaliyete başlama önerisini inceliyormuş gibi-yani büt­çesiyle, sermaye gerekleriyle ve benzeriyle- yeniden incelenmelidir.

·        Her biri için şu soru gündeme getirilmelidir: “Eğer bu işe başlamamış olsaydık, şu anda girer miydik?” Eğer cevap “hayır”sa, bir sonraki soru şöyle olmalıdır: “Bu işten nasıl ve ne kadar çabuk çıkabiliriz?”

·        Yöneticinin çalışmasının nihai ürünleri, bilgi ve iç görüden çok karar­lar ve eylemlerdir.

·        Kritik karar çabaların dağılımına ilişkindir.

·        Ne kadar sancılı olursa olsun, bir kurala bağlı kalınması gerekir: kaynak dağılımın­da, özellikle yüksek potansiyelli insan kaynaklarının dağılımında, en bü­yük vaat içeren alanların ihtiyaçları mümkün olduğu kadar eksiksiz karşılanmalıdır.

·        Eğer bunun anlamı, yapması ya da sahip olması yaşamsal ol­masa da hoş olacak birçok şey için gerçekten üretken kaynak kalmaması ise, o zaman daha iyisi-çok daha iyisi-bu kullanımları tasfiye etmek ve yüksek potansiyelli kaynakları boşa harcamamak ya da düşük potansiyelli kaynaklarla sonuç almaya çabalamamaktır.

·        Bu, sancılı ve riskli kararlar gerektirir, ne var ki yöneticilere bunun için ödeme yapılmaktadır.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1

 

 

Bilginin gerçek üreticisi ve taşıyıcısı olarak insan 21. yüzyılda en önemli rekabet ögesi. Dolayısıyla şirketlerimizin en değerli varlıkları akşamları evlerine gidiyor.

 

Ertesi gün tekrar işlerinin başında olmaları, etkin ve verimli olarak çalışmalarına devam etmeleri, ihtiyaç halinde istenilen nitelikte ve sayıda olmak üzere yeniden istihdam edilmeleri, eğitilmeleri, ücretlendirilmeleri, uygun adayların yönetici hattına alınmaları, şirketlerin bir numaralı gündemi.

 

Ürün ve hizmetlerin tasarımı, oluşturulmaları, müşteriye sunumu, nakit akışı ve karlılık, pazar payının ve satışların arttırılması, müşteri memnuniyeti, değişen Pazar şartlarına uyum, krizlerin üstesinden gelmek vs gerek yönetici gerekse üretim hattında çalışan insanların eseri. Her şeyi yapan insan. Teknoloji ne kadar ilerlerse ilerlesin insansız hiçbir şey gerçekleşmiyor. Şirketlerde insan sayısını azaltmak, daha yetkin, etkin ve verimli çalışanların istihdamını gerektiriyor. Nicelik olarak insanı azaltmaya çalışmak, nitelik olarak daha gelişmiş insanları çağırıyor. Daha az insanla daha fazla iş ya da aynı sayıda insanla daha iyi iş.

 

Etkin ve verimli bir organizasyon, üretim yönetimi, finans yönetimi, pazar yönetimi vs yanında ve birlikte İnsan Kaynakları Yönetimi şirketlerin en önemli yönetim sistemlerinden oldu.

 

Çağımızın İnsan Kaynakları Yönetiminin odaklanması gereken iki önemli konu var:

 

1-     Şirket Stratejisi ile uyumlu ve şirket stratejisinden kaynaklanan İnsan Kaynakları Stratejisi (Artık kaçınılmaz olarak İnsan Kaynakları Yönetimi, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi olarak anılıyor.)

 

2-     İnsan Kaynakları Yönetimini İŞ temeli üzerine değil, YETKİNLİKLER üzerine kurmak. Yetkinlikleri esas alan İnsan Kaynakları Yönetimi insanlar tarafından yapılan işe değil, o işleri yapan insanlara odaklanır.

 

Yetkinlikleri esas alan Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi Modelinin oluşturulmasının aşamaları  şöyledir:

 

1-     Şirket Misyonunu, Vizyonunu, Stratejik Hedeflerini, bu hedeflerini gerçekleştirecek Stratejik Planlarını tespit eder.

2-     Şirket müşteri için değer yaratan süreçlerini ve süreçlerindeki işleri tespit eder.(Müşteri için değer yaratmayan süreçler ve işler önemsiz demek değildir. Müşteri için değer yaratan süreçler ve işler daha önemlidir.)

3-     Bu süreç ve işlerin performans hedefleri tespit edilir.

4-     Performans hedeflerini ölçecek kriterler tespit edilir.

5-     Kriterleri değerlendirecek bilgi ve bilgi kaynakları tespit edilir.

6-     Şirketteki tüm çalışanlar için yetkinlikler (Şirket yetkinlikleri) tespit edilir.

7-     Birim, süreç ve iş yetkinlikleri tespit edilir.

8-     Yönetici yetkinlikleri tespit edilir.

 

Yetkinlikler tespit edilirken dikkat edilecek husus bir birey 10 adet yetkinlikten daha fazlasından sorumlu olmamasıdır.

 

Şirketin mevcut elemanlarının tespit edilen yetkinliklere ne kadar uyum sağladığını tespit etmek için çeşitli yöntemlerle değerlendirme yapılır. (Değerlendirme Merkezi, Mesleki Kişilik Envanteri Testleri, Yetkinlik Bazlı Mülakat vs.) Arada oluşan farklılıklar için çalışanlara yönelik eğitim programları uygulanır.

 

Yeni istihdam edilecek çalışanların tespit edilen yetkinlere uygunluğunu ölçmek için yukarıda adı geçen yöntemlerden biri veya birkaçı uygulanır. Yetkinlikleri yeterli görülenler işe alınır.

 

Yöneticilik ve uzmanlık için mevcut çalışanlardan olan adayların istenen yetkinliklere ulaşmaları için eğitimler yapılır ve uygunluğu tespit edilenler atanır.

 

Yetkinlikler İnsan Kaynakları uygulamalarının tümünde kullanılabilir. İstihdam, Oryantasyon, Eğitim, Ücretleme, Performans, Kariyer, Yönetici Yetiştirme, Norm Kadro vs.

ÖĞRENEN ORGANİZASYON

 

 

Öğrenme ve Öğrenen Organizasyon

 

Öğrenen Organizasyon Disiplinleri

1-     Sistem Düşüncesi

2-     Kişisel Hakimiyet

3-     Zihni Modeller

4-     Paylaşılan Vizyon

5-     Takım halinde Öğrenme

 

Öğrenme Yetersizlikleri

1-     Pozisyonum neyse ben oyum.

2-     Düşman dışarıda.

3-     Sorumluluk üstlenme hayali.

4-     Olaylara takılıp kalma.

5-     Haşlanmış kurbağa meseli.

6-     Tecrübeyle öğrenme hayali.

7-     Yönetici takım miti.

 

Sistemin mi Yoksa Düşünme Tarzımızın mı Mahkumlarıyız?

 

SİSTEM DÜŞÜNCESİ

 

Sistem Düşüncesinin Yasaları

1-     Bugünün problemleri dünün çözümlerinden kaynaklanır.

2-     Ne kadar sıkı yüklenirseniz sistem de o sıkılıkta geri itecektir.

3-     Davranış kötü sonuçlardan önce iyi sonuçlar doğurur.

4-     Bir sorundan kolay çıkış normal olarak o soruna tekrar geri götürür.

5-     Tedavi hastalıktan kötü olabilir.

6-     Daha hızlı daha yavaştır.

7-     Neden ve sonuç zaman ve uzamda birbiriyle yakından ilintili değildir.

8-     Küçük değişiklikler büyük sonuçlar üretebilir ancak en yüksek kaldıraç gücüne sahip olanlar çoğu kez en az göze görünür olanlardır.

9-     Hem pastanız olur hem de onu yiyebilirsiniz ama aynı anda değil.

10- Bir fili ikiye bölmekle iki küçük fil elde edilmez.

11- Kabahat yükleme diye bir şey yoktur.

 

Sistem Düşüncesinin Kavramları

·        Karmaşıklık

o   Ayrıntı Karmaşıklığı

o   Dinamik Karmaşıklık

·        Geri Besleme

o   Pekiştirici Geri Besleme

o   Dengeleyici Geri Besleme

·        Nedensellik Döngüleri

·        Sistem Diyagramı

·        Gecikmeler

·        Doğanın Modelleri (Sistem İlkörnekleri)

·        Kaldıraç Gücü İlkesi

·        Ormanı ve Ağaçları Görmek

 

KİŞİSEL USTALIK

·        Kişisel Vizyon

·        Yaratıcı Gerilim

·        Yapısal Çatışma

·        Gerçeğe Bağlılık

·        Bilinçaltını Kullanmak

·        Akılla Sezginin Birbirine Kaynaştırılması

·        Döngüleri Kapamak

·        Şefkat ve Empati

·        Bütüne Bağlılık

 

ZİHNİ MODELLER

·        Düşünme ve Sorgulama Becerileri

o   Soyutlama Sıçrayışları

o   Sol Sütun

o   Sorgulama ve Savunmayı Dengeleme

o   Benimsenen ve Kullanılan Teoriler Arasındaki Farkı Görme ve Kabullenme

·        Genel Yapılar Kütüphanesi

 

PAYLAŞILAN VİZYON

·        Uyma,Yazılma,Bağlanma

·        Vizyon, Misyon, Çekirdek Değerler

·        Olumlu / Olumsuz Vizyon

 

TAKIM HALİNDE ÖĞRENME

1-     Hizalanma

2-     Diyalog / Tartışma

3-     Çatışma

4-     Savunmacı Rutinler

5-     Pratik (Diyalog Oturumları)

 

Öğrenen Organizasyonların Soru ve Sorunları

1-     Organizasyonlarda hüküm süren iç politika ve oyun oynama nasıl aşılabilir? AÇIKLIK

·        Kim / Ne

·        Kazananlar / Kaybedenler

·        Katılımcı Açıklık / Düşünme Açıklığı

·        Özgürlük

o   Bir Şeyden Özgürlük

o   Bir Şey İçin Özgürlük

2-     Bir organizasyon hem iş sorumluluğunu yaygın olarak bölüştürüp hem de eşgüdüm ve denetimi nasıl koruyabilir? YERELLİK

·        Düşünme ve uygulamayı her bir birey için birleştirmek.

·        Deneyler yerel kökenlidir.

o   Kaybetme Korkusu

o   Meşruluk Sorunu

·        Öğrenerek Denetleme

·        Denetim Yanılsaması

·        Denetlemeksizin Denetleme

·        Toplulukların Trajedisi

·        Araştırmacı ve Tasarımcı gibi Yönetici

·        Bağışlama

3-     Yöneticiler öğrenmek için nasıl zaman oluştururlar? YÖNETİCİ ve ZAMAN

·        Acil Hareket Etme Güdüsü

·        Uygulamada Derinlemesine Düşünme

·        Prangalı Mahkumların Yöneticisi

·        Karmaşık, İkilemli Konular

4-     Kişisel yetkinlik ve öğrenme hem evde hem işte canlılığını nasıl koruyabilir? İŞ-AİLE DENGESİ

·        Uzun Çalışma Saatleri

·        Kişisel Özellikler

o   Mükemmeliyetçilik

o   Sabırsızlık

o   Yeterlilik

·        Başarı Başarıyı Çeker

5-     En önemli kararlarımızın sonuçlarını yaşayamadığımızda deneyimden öğrenmemiz nasıl mümkün olabilir? MİKRODÜNYALAR

·        Uygulayarak Öğrenmek

·        Zamanı ve Mekanı Daraltmak

·        Oyunla Öğrenme

o   Geleceği Öğrenmek

o   Gizli Stratejik Olanakları Görmek

o   Bağlantısız Manivelayı Keşfetmek

·        Mikrodünyalar

o   Mikrodünyalarla Gerçek Dünyayı Bütünleştirme

o   Zamanı Hızlandırma ve Yavaşlatma

o   Alanı Daraltmak

o   Değişkenlerin İzolasyonu

o   Deneysel Yönelim

o   Düşünmek İçin Ara

o   Teoriye Dayalı Strateji

o   Kurumsal Bellek

6-     Öğrenen organizasyonları yönetmek için gerekli olan bağlanma ve becerilerin doğası nedir? LİDERLİK

·        Tasarımcı Olarak Liderler

·        Yönetici Olarak Liderler

·        Öğretmen Olarak Liderler

Toplantı Yönetimi

• Kötü organizasyon zamanı israf ettirir. Belirtisi fazla toplantıdır.
• Toplantı yetersiz örgütlenmeye verilen bir tavizdir.
• İnsanlar ya toplantı yapar ya da çalışır.
• İdeal olarak tasarlanmış bir yapıda toplantıya gerek yoktur.

• Toplantıları, farklı işlevleri olan insanların, belli bir görevi yerine getirirken işbirliğinde bulunma mecburiyetlerinden dolayı yaparız.
• Belli bir durumda gerekli bilgi ve deneyim tek bir kişinin beyninde olmadığı, değişik insanların bilgi ve deneyimlerini bir araya getirmek zorunluluğundan dolayı toplantı yaparız.
• Yöneticilerin, insanların etkin çalışmak için ihtiyaç hissettikleri bilgiyi öğrenme ve bir araya getirme yeteneklerini geliştirmelerine yardımcı olmaları gerekir.

·        Çok fazla toplantı yapanların çalışmalarına yardımcı ol.

·        Toplantıların amacını değerlendir.

·        Belirgin bir amacı olmayan toplantıları iptal et.

 

Toplantıları Üretken Kılmak İçin Yapılması Gerekenler

Toplantıdan Önce :

HAZIRLIK

 

• Toplantının Amacı
• Gündem
• Duyuru
  1. tarih
  2. saat
  3. yer
  4. konu
  5. süre
  6. katılımcılar

 

• İdeal toplantı süresi                          : 45 dakika
• İdeal toplantı katılımcı sayısı          : 7 kişi

 

 

 

TOPLANTI YERİNİN NİTELİKLERİ

 

• Yeterli kapasite
• Aydınlatma
• Isı
• Sessizlik
• Donanım

 

• Etkin toplantı yürütümünde anahtar önceden bunun ne tür bir toplantı olacağını kararlaştırmaktır.
• Değişik tür toplantılar değişik hazırlık biçimleri ve değişik sonuçlar gerektirir. Toplantılara türlerine ve hedeflerine göre hazırlanın ve yürütün.
  • Bir açıklama ya da basın bildirisi hazırlamak için toplantı.

Üyelerden biri önceden bir taslak hazırlamalıdır. Toplantının sonunda önceden belirlenmiş bir üye nihai metnin dağıtımını üstlenmelidir.

•  
  • Bir duyuru yapmak için top­lantı.

Bu toplantı duyuru ve bununla ilgili tartışmayla sınırlanmalıdır.

•  
  • Katılımcılardan birinin bir rapor sunduğu toplantı.

Rapor dışında hiçbir şey tartışılmamalıdır.

•  
  • Birkaç katılımcının ya da tüm katılımcıların rapor sunduğu bir toplantı.

Tartışma aydınlığa kavuşturmayla sınırlanmalıdır. Bu tür toplantılarda bütün raporlar önceden be­lirlenmiş bir süreyle sınırlandırılmalıdır.

•  
  • Bir yöneticiyi bilgilendirmek için yapılan toplantı

Yönetici dinlemeli ve sorular sormalıdır. Sonunda özetlemeli ama bir sunum yapmamalıdır.

•  
  • Tek işlevi katılımcılara yöneticinin huzurunda bulunma im­kanı vermek olan toplantı.

Üst düzey yöneticiler bu tür toplantıların çalışma günlerini ziyan etmesini önledikleri ölçüde etkin olurlar.

 

Toplantı Sırasında :

• Zamanında başlayın

 

• Toplantının başında, toplantının somut amacını ve yapması gereken somut katkıyı belirtin.
• Açık, yalın ve anlaşılır olun.

 

• Aydınlatıcı, otoriter ve esprili olun.

 

• Tarafsız olun.

 

• Bir maddeyi sonuca bağlamadan diğerine geçmeyin.

 

• Her maddenin amacını netleştirin.

 

• Maddeler arasında ve maddelerin sonunda özetleme yapın.

 

• Toplantının amacına uygun gelişmesini sağlayın.
• Ne kadar zaman kaldığını katılımcılara hatırlatın

 

• Toplantı amacına ulaşır ulaşmaz, toplantıyı bitirin.
• Ek meseleler gündeme getirmeyin.
• Toplantıyı özetleyin.
• Atılması gereken adımları özetleyin.
• Toplantıyı bitirin.

Toplantıdan Sonra :

• Toplantıda alınan kararların yerine getirilip getirilmediğini takip edin.

 

GİRİŞ

 

Performans Değerlemenin Ardındaki Varsayımlar

 

• Değerlendirme çalışanın performansını artırır.
• Değerlendirilen çalışanın sonuçlar üzerinde kontrolü vardır.
• Çalışanın bireysel katkısı, sistemin ve sistem içindeki diğer çalışanların ve yöneticilerin katkılarından ayırt edilebilir.
• Görünüşte aynı ekipmana, materyallere, eğitime, iş tariflerine vs sahip olan bütün süreçler, aslında aynıdır.
• Değerlendirme standartları iş ve müşteriler için oldukça önemli olan faktörlere ilişkindir.
• Standartlar makul ve ulaşılabilirdir.
• Bir çalışanın içinde çalıştığı her sistem sabit ve beklenen sonuçları verebilecek niteliktedir.
• Değerlendirme, sadece hafızanın yakın dönemde hatırladığı süreyi değil, bir değerlendirme döneminin tümüne ait performansı kapsar.
• Tüm değerlendiriciler birbirleriyle aynı değerlendirmeyi yaparlar.
• Her bir değerlendirici değerlendirdikleri çalışanları aynı şekilde değerlendirir.

 

Yukarıdaki varsayımlar genel kabul görmekle birlikte nadiren doğrudur.

 

Geleneksel Yönetimin İnsanın İyi Olmadığına Dair (Sinik) Görüşleri

 

Geleneksel yönetim pratiklerinin kökeninde bazı varsayımlar ve inançlar vardır ve çoğunlukla bunlar sorgulanmaz. Kesin doğrular olarak kabul edilirler.

 

Geleneksel Yönetimin Sorgulanmayan Varsayımları

 

• İnsanlara güvenilemez.
• İnsanlar çalışmak istemezler ya da sorumluluk kabul etmezler ya da paylarına düşen yükü omuzlamazlar.
• İnsanlar öğrenmek ve gelişmek istemezler. Rahat bırakılmak isterler.
• İnsanlar gayretlerini esirgerler ve sadece dışarıdan yöneltilen  teşvikler (havuç ve sopa) ile daha iyiyi yapmaya yönelirler.

 

Derin Problemler Sistemi

 

• Problemler nadiren birbirinden bağımsız olarak ortaya çıkar.
• Problemler diğer problemleri bir fasit daire şeklinde besler.
• Problemlerin çoğu diğerlerinden yalıtılmış halde varolmazlar.

 

Derin Problemler Sistemine Ne Yol Açar?

 

• Bu tür bir problemler sistemi esas olarak bir yönetim politikaları ve programları sisteminin sonucudur.
• Bu yönetim politika ve programlarını uygularsanız bu problemleri üretirsiniz.
• Bu problemlerden kurtulmak istiyorsanız, bu politika ve programlardan vazgeçmeniz gerekir.

 

 

Neden Bu Tür Yönetim Politika ve Programlarımız Var?

 

·         Böyle bir derin problemler sistemi üreten politika ve programları uygulamamızın sebebi insanlar ve çalışma hakkındaki inançlarımız ve öncüllerimizdir.

·         Örneğin, insanlara güvenmezseniz, programları, politikaları ve müdahaleleri bu öncül üzerine inşa edersiniz.

·         Programlar, politikalar ve müdahaleler kendini gerçekleştiren kehanetlere dönüşür.

·         İnsanlara güvenilmez varlıklar olarak davranın, onlarda sizin güvenilmez olarak yorumlayacağınız şekilde hareket etsinler.

·         Varsayımlar, öncüller ve inançlar uygulamaları belirler, uygulamalar da problemleri doğurur.

·         Aşağıdaki öncüller yanlış ve sistemsel düşünceye aykırıdır.

 

Öncül 1 : Sorunlar bireysel ihmallerden kaynaklanır.

·         Bir kurumun sorunlarının ancak çok azı, ihmal edilebilecek kadar azı çalışanların kötü fiillerinden kaynaklanır.

·         Sorunların çalışanların hatalarından kaynaklandığına inanmak, ihmal edilebilir bir sebebi hakim bir sebep konumuna getirir.

 

Öncül 2 : Yapılan işin başarılı sonuçlar vermesi, ölçülebilir hedeflere ulaşmaktan insanların sorumlu tutulmasını gerektirir.

·         Başarılı bir iş; yöneticiler ve çalışanlar tarafından tasarlanan, geliştirilen, uyumlu ve güvenilir sistemlere, süreçlere ve metotlara sahip olmayı ve müşteriler neye ihtiyaç duyuyorsa, müşterilerin istediği şekilde ve zamanda teslim etmeyi gerektirir.

·         Sistemler, ancak, sistem üzerinde derin bir anlayış ve basiretle, karşılıklı etkileşim halinde çalışmayla oluşturulur, sürekliliği sağlanır ve iyileştirilir, havuç ve sopa ile değil.

·         Ölçülebilir hedefler, sorumluluklar, yükümlülükler sistemi iyileştirmez. Sistemleri, ancak sistemleri iyileştirmek iyileştirir.,

·         Şüphesiz ki insanlar sorumluluklarını bilmeli ve yerine getirmelidirler. Ve hemen hemen her zaman bunu yaparlar da.

·         Dolayısıyla soruyu şöyle sormalıyız : Neden çalışanlar sorumluluklarını üstlendikleri ve yapabileceklerinin en iyisini yaptıkları halde işler yanlış gidiyor?

 

Öncül 3 : İnsanlardan, ikna ederek veya zor kullanarak elde edilmesi gereken, onlar tarafından            esirgenmiş bir gayret bakiyesi vardır.

·         Teşvik Primlerinin ardındaki öncül budur.

·         Çok az yönetici bu inanca kendi adamlarını dahil eder, ancak kullandıkları politikalar ve programlar bu inanca sahip olduklarını gösterir.

·         Çok az yönetici, iyi işler çıkarmak için kendilerinin de teşvik primine ihtiyaçları olduğunu söyler. Ekstra gayreti vermek için rüşvet isteyenler başkalarıdır.

 

Öncül 4 : Yöneticiler çalışanları motive ve kontrol edebilirler ve etmelidirler.

·         Yöneticilerin vazifesi çalışanları demotive edebilecek unsurları ortadan kaldırmaktır.

·         Sistemleri, süreçleri ve metotları kontrol ve iyileştirmek için diğer çalışanlarla birlikte  çalışmalıdırlar.

·         Bu, yöneticilerin, çalışanları kontrol peşinde olduğu ve yanlış giden şeylerden onları suçladığı ortamlarda gerçekleşmez.

 

 

PERFORMANS DEĞERLEMEDEN KASTIMIZ NE?

 

·         Standartları Belirleme

Bazı farklar :

o   Dikkatli tarif edilmiş, beklenen başarıların ölçülebilir tanımlamaları (Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, hangi özellikler ve hangi standartlarla vs.)

o   Standartlar değerlendirici ve değerlendirilen arasında pazarlık edilir. Biri ya da diğeri tarafından kabul ettirilir ya da pazarlık edilen ve kabul ettirilen standartların bir bileşimi ortaya çıkar.

o   Resmi olarak ayrı ayrı standartlar yerine grup hedefleri veya iş tarifleri gibi genel referanslar kullanılır.

o   Gerçek performansı gözden geçirmek için hiçbir standart olmaması, sadece hakim görüşler.

 

·         Performans Dönemi

Bazı Farklar :

o   En çok uygulanan : 12 aylık dönemler

o   Diğer en çok uygulanan : 6 aylık ya da 3 aylık dönemler

o   Nadir olarak : 3 aydan daha sık

 

·         Performans Gözden Geçirme

Bazı Farklar :

o   Gözden Geçirmeyi Kim Yapıyor?

§  Genellikle çalışanın yöneticisi

§  Bazen çalışanın denkleri

§  Bazen çalışanın yöneticisi, astları, denkleri, iç tedarikçiler, iç müşteriler (360 derece değerlendirme)

o   Kim Gözden Geçiriliyor?

§  Genellikle tek bir çalışan, yöneticisi tarafından

§  Bazen tek bir çalışan denkleri tarafından

§  Bazen bir yönetici astları tarafından

§  Bazen bir grup üst düzey yönetici tarafından

§  Bazen yukarıdakilerin bileşimi

o   Değerlendirme İçeriyor mu?

§  Bazen gözden geçirme belirgin bir yargı içermeyen gayrı resmi bir müzakere şeklindedir.

§  Yargı veya değerlendirme tipleri

Ø  Rakamsal Sınıflama

o   3,4,5’li vs not ölçeği

o   Rakamsal sınıflama yerine cümle veya ibareler

o   Zorunlu Dağılım : Sınıflamaların çan eğrisi şeklinde mecburi kılınması

Ø  Başarılı / Başarısız Sistemi

 

 

·         Gözden Geçirmenin Sonuçları?

Bazı Farklar

o   Sonuçların kullanılmaması : Bir tür değer mi müzakeresi

o   Ödüllendirmede kullanım

§  Liyakat Ödemesi (Maaş Artışı)

§  Liyakat İkramiyesi

§  Primler

§  Kota ya da parça başı ödeme

o   Diğer Uygulamalar

§  Terfi için kimin uygun olduğunu belirlemek

§  Kimin işine son verileceğini belirlemek

§  Ayrıcalıklı Uygulamalar (Park yeri, hediyeler, seyahatler vs)

 

Performans Değerlemede yanlış olan şey nedir üzerine yorumların toplamı, çevrimin kendisine ve tüm türlerine uygulanabilir. Performans değerlemenin (ya da performans gözden geçirmenin ) olması gereken yolu, yöntemi diye bir şey yoktur. Performans değerleme doğası itibariyle kötüdür.

 

 

PERFORMANS DEĞERLEMENİN SORUNLARI

 

 

·         Performans Değerlemenin Tüm Çeşitlerinde Varolan Temel Üç Hata

 

o   İşe Yaramıyor.

§  Performans Değerlemeyi kullanarak daha iyiye giden bir kurum olduğunu gösteren geçerli bir araştırma yoktur.

§  Performans Değerlemelerden kazanılan göre, geçerli araştırmalarla teyit edilmiş uzun vadeli faydalar yoktur.

§  Araştırmalara göre Performans Değerleme Sistemlerinin %90 dan fazlası başarısızdır.

 

o   Performans Değerlemeleri genellikle bireylere odaklanır, bazen de gruplara. Her ikisi de yanlış hedeftir.

§  Buradaki yanlış varsayım, iyileştirmelerin belli bir zamandaki bir çalışan veya bir grup çalışan tarafından gerçekleştirildiğidir.

§  Problemlerin çoğu ve dolayısıyla iyileştirme fırsatlarının çoğu sistemlerden ve süreçlerden kaynaklanır, birey olsun grup olsun çalışanlardan kaynaklanmaz.

§  Grup değerleme birey değerlemeden daha iyi değildir. Grubu veya bireyi senede bir yerine mesela dört defa değerlendirmek performans değerlemenin daha sağlıklı olmasını getirmez.

§  Bu dört defa daha kötüdür.

 

o   Performans Değerleme bir yargıdır. Geribildirim değildir.

§  Yargı hiyerarşik bir etkileşimdir.

§  Geribildirim sistemsel bir etkileşimdir.

§  Organizasyonel olarak geri bildirim, sistemin bir parçasının bir sonraki parçaya ya da safhaya bilgi temin etmesidir.

§  Geribildirim sistemiktir, hiyerarşik değildir. Hiyerarşik bir ilişki, kaçınılmaz olarak, bilgi alışverişinin doğasını yargısal bir eyleme dönüştürür.

§  Geribildirim, yargı şeklinde değil, veri formatında olmalıdır. Veri genellikle istatistikseldir. Yargı, bir diğer kişiye açıkça veya üstü kapalı, doğru, yanlış, iyi, kötü gibi nitelikler izafe edilmesidir.

§  Geribildirimin gayesi sürecin iyileştirilmesidir.

§  Performans değerlemede de ifade edilen niyet iyileştirme olabilir, ancak formatı sınıflandırma ve yargıdır.

§  Bu değerlendirilen kişinin ilerlemesinden daha çok, o kişinin kontrolü ile ilgilidir.

§  İyileştirmeye yönelik veri, sonuçların ortaya çıkış kalıplarını ve değerlendirilen performansa yol açan sistemik sebepleri keşfetmeye yöneliktir.

§  Yargıda bulunmak, sonuçlara yol açan sebeplerin, değerlendirilen kişinin yeterliliğinden veya yetersizliğinden kaynaklandığını, performansın sistemik herhangi bir sebebi olmadığını varsayar.

§  Dolayısıyla, herhangi bir değerlendirme politikasına yönelik şu soruların sorulması gerekir :

·         Herhangi bir veri var mı? Sadece bir yargı mı söz konusu?

·         Gözden geçirme sistemin bir parçasından müteakip diğer parçasına mı? Yoksa bir üstten asta doğru mu?

·         Doğrudan sürecin iyileştirilmesiyle mi alakalı, yoksa bireylerin veya grupların sorumluluğu ile mi?

§  Bu üç soru performans değerleme programlarının çoğunun, çoğu yanlışlıklarının sınıflandırılıp çözülmesine yardım eder.

 

·         Performans Değerleme ve Motivasyon

o   Performans değerleme içsel motivasyon yerine dışsal motivasyona bel bağlamanın örneklerinden biridir.

o   Dışsal Motivasyon :

§  İşe yaramaz (ancak bazı basit aktiviteler için ve kısa vadeli olarak yarayabilir.)

§  Motive eden ve motive edilen arasındaki ilişkiyi etkiler. Denklik ilişkisi yerine hamilik ilişkilerini doğurur.

§  Motive edilen tüm bireyler arasındaki ilişkileri etkiler. Yetişkin ilişkileri yerine çocuksu ilişkilere mahkum eder.

 

·         Performans Değerleme ve Takım Çalışması

o   Performans değerlemenin etkileşimi ile takım çalışmasının etkileşimi (Dinamikleri) birbirinden farklıdır.

§  Performans beklentileri ve gözden geçirme söz konusu olduğunda, her bir çalışan yöneticisiyle tekil bir ilişki içindedir.

§  Takım çalışmasında her bir çalışanın diğer takım üyeleriyle karşılıklı bağımlılık ve beklentiler ilişkisi vardır.

§  Bazen çalışanlar yöneticinin ve takımın beklentileri arasında seçim yapmak zorunda kalabilirler. Çatışma göreceli önemsiz ve halledilebilir (İki olayın aynı takvim zamanında yer alması) veya önemli ve ciddi (Felsefeler, öncelikler, metotlar) olabilir.

§  Genellikle böyle durumlarda takımın beklentilerinin karşılanması ikinci plana konup yöneticilerin beklentileri öne çıkar.

o   Bir yöneticinin, takımın herhangi bir üyesini değerlendirirken, ayırt etme feraseti göstermesi istenir ki bu neredeyse imkansıza yakın bir şeydir.

§  Bir takımın ürettiği net çıktıyı ele alıp her hangi bir bireyin onun içindeki katkısını tespit etmek mümkün müdür? Muhtemelen hayır.

o   Dolayısıyla, performans değerleme takım çalışmasını zayıflatmakla kalmaz, yöneticiden bir bireyin performansına takımın katkısı yokmuş gibi davranmasını bekler.

 

·         Performans Değerleme ve Sistemler

o   Yöneticiden, gerçekleşmesi neredeyse imkansız olan bir diğer beklenti, sanki bir sistem yokmuş gibi davranması veya değerlendirilen bireye atfedileni, sistemin net çıktılarından süzüp çıkarmayı, varsaymasıdır.

o   İster bir birey isterse bir takım değerlendirilsin, bir yönetici, sistemdeki bir adımın performansını önceleyen sistemik etkilerin tümünü nasıl hesaba katabilir? Yönetici bunu yapamaz. Ancak yapıyormuş gibi davranmak zorundadır.

o   Performans değerleme, sistemi zayıflatır, bozar. Bütün bireyler ve gruplar iyi görünme peşinde olunca, sistem için iyi olanı dikkate almaksızın, kendi performanslarını etkili kılmaya yönelirler.

 

·         Performans Değerleme ve Varyasyon

o   Her şeyde varyasyon (Değişkenlik, sapma) vardır. Varyasyonu ortadan kaldıramayız. Varyasyonu azaltabiliriz ve varyasyonun özel sebeplerini ortadan kaldırabiliriz.

o   Her bireyin yaptığı iş varyasyon ile maluldür.

o   Performans değerleme bilinçsiz bir varsayım üzerine kuruludur :  Performansın tümü bireylere atfedilebilen özel sebeptir ve sistemin tam içinde yer etmiş bir varyasyon (Genel sebep varyasyonu) yoktur.

 

·         Performans Değerleme ve Sürekli İyileşme

o   İyileştirmeye yönelik yaklaşımlar, ya problemlerin sistemik sebeplerini bularak  sistemi iyileştirme ve geliştirmeye odaklanırlar ya da tek tek çalışanları iyileştirmeye ve suçluyu bulmaya.

o   Performans değerleme, problemlerin çözümü için suni, suçlu bulma merkezli yaklaşımları körükler.

o   Performans değerleme ‘Niçin?’ yaklaşımını değil ‘Kim?’ yaklaşımını teşvik eder.

 

·         Performans Değerleme ve Önyargı

o   Gözle görülmeyen şeyleri bile tam olarak ve güvenilirlikle ölçebilecek mükemmellikte araçlarımız ve yöntemlerimiz var ancak insan performansını ölçmek için böyle bir araç ve yöntemimiz yok.

o   İnsan performansını ölçmek için, tasarlayabileceğimiz en azgelişmiş, en yanlış, en kusurlu, en güvenilmez, en geçersiz ve her an değişebilen metodu kullanıyoruz : Bir insanın başka bir insan tarafından kişisel ve öznel olarak gözden geçirilmesi.

o   Bir kasaba bile,  aldığımız kıymayı tartarken, çalışanlarımızın performansını değerlendirirken kullandığımız aletler gibi hassas olmayan bir ölçüm aleti kullanmasına müsaade etmeyiz

o   Değerlendiriciler arasında, metot, kriter ve değerleme felsefesi olarak da farklılıklar vardır.

o   Bir değerlendiricinin bir çalışanı değerlendirmesiyle başka bir çalışanı değerlendirmesi arasında da fark vardır.

o   Kaçınılmaz olarak sübjektifiz ve sübjektifliğimiz hakkında da objektif olamayız.

o   Bazısı evrensel bazısı yerel olabilen ve hiç birisi işle alakalı olamayan lehte veya aleyhte yanılgı oluşturabilen faktörler vardır.

§  Giyinme tarzı

§  Saç tarzı

§  Yeme, içme tercihleri

§  Sürülen araç

§  Yaş

§  Eğitim

§  Etnik köken

§  Aile

§  Hangi çalışma takımından gelindiği

§  Dinsel bağlılıklar

§  Sosyal bağlılıklar

§  Konuşma tarzı

§  Boş zamanının nasıl değerlendirildiği

§  Fiziksel görünüm

§  Gülünen fıkralar

 

·         Performans Değerleme, İlişkiler ve Moral

o   İnsanlar, bir iş yerinde, cesaretleri ve şevkleri kırılmadan, hep birlikte aynı safta, yaptıkları işten gurur duyarak, yaptıkları işten zevk alarak ve birlikte çalışmak isterler.

o   Performans değerleme böyle ideal bir iş ortamına asla ulaşamamayı garanti eder.

 

KAHRAMANLAR VE SUÇLULAR

 

Popüler kültür, özellikle ABD kaynaklı olanı, eğer yanlışlar düzelecekse bu kahraman bireylerin sıradışı gayretleriyle olur kolektif varsayımını körükler. Sistem çözümlerin kaynağı olmaktan daha çok problemlerin kaynağı olarak görülür.

 

Ayın, Yılın Personeli

 

Zoraki ve Suni Kıtlık

 

Niye Ayın veya Yılın Yöneticisi Seçilmez?

 

 

·         Sıradışı Performans Gösteren Kimdir?

 

Bazı mitler :

v  İyi olsun kötü olsun sıradışı performansı ve sıradışı performans gösterenleri tanımlamak kolaydır.

v  Bu yöndeki yargımız doğru ve güvenilirdir.

v  Kurumsal başarı bireylerin sıradışı performansına dayanmalıdır.

 

o   İstatistiksel Yaklaşım

§  Yapılan her işte varyasyon vardır.

 

o   Sıradışı Performans Ne demektir?

§  Sıradışı olan psikolojik olarak veya istatistiksel olarak tanımlanabilir.

§  Yöneticilerin çoğu sıradışı kavramını tanımlarken istatistiksel yaklaşımı kullanmaz.

§  Öngörülebilir varyasyon alanının istatistiksel olarak ötesinde olan bir sistem, süreç, metot ya da çalışanın performansı, sıradışı olarak tanımlanır.

§  Bu açıdan bakıldığında sıradışı nadirdir ve ortaya çıktığını keşfetmek zordur.

§  Çoğu durumda sıradışı olarak tanımladığımız şey aslında sistemlerimiz ve süreçlerimiz içine gömülü olan varyasyondan başka bir şey değildir. Dolayısıyla sıradışı olarak tanımlanan şeylerin çoğu aslında şanslı veya şanssızdır.

 

o   Öyleyse Neden Performans Değerlemeleri Yapılıyor?

§  Çünkü işe yaradığı düşünülüyor.

§  Çünkü bu uygulamaların ardında daha önce değindiğimiz varsayımlar ve önermeler var.

§  Yöneticilerin çoğu, performansı sürekli ve tutarlı olarak ortalamanın altında veya üstünde olan çalışanları objektif, doğru ve hassas tanımlayabileceklerine sarsılmaz bir şekilde inanıyorlar.

§  Aynı şekilde, bu performansın, olumlu ya da olumsuz, bilançonun toplamına belirgin bir tarzda katkıda bulunduğuna inanıyorlar.

§  İşte bu mantık performans değerlemeleri destekliyor ve şu şekilde işliyor :

·         İyi çalışanlar ve kötü çalışanlar vardır.

·         İyileri kötülerden ayırt edebiliriz.

·         İyi çalışanlar kurumun refahına ve net çıktılarına pozitif katkıda bulunurlar.

·         Kötü çalışanlar kurumun performansı için zararlıdır.

·         Performans değerleme bireysel iş sorumluluklarını netleştirmeye, çalışanları kurumun hedefleriyle uyumlu hale getirmeye, çalışanları yükümlülüklerinden sorumlu kılmaya ve onları sürekli iyileşme yolunda motive etmeye hizmet eder.

§  Çalışmanın doğası, kurumlar ve insanlar hakkında dile getirilmeyen varsayımlar ve inançlar.

§  Hepsinin temelinde, yöneticilerin kontrol sağlamak isteği ya da kontrol hayali var.

§  Yöneticiler çeşitli sebeplerle işin içinde olmadıkça (Somut iş ve çalışanlardan uzak oldukça) motivasyon ve kontrol konusunda yapabilecekleri tek şey dışsal motivasyonu kullanmaya çalışmak ve bunun en uygun yolu olarak gördükleri performans değerlemeyi icra etmektir.

 

·         Üstün Sistemler, Üstün insanlar Zıtlığı

 

o   Liderler için uygun bir soru : Kontrolü kurumun neresinde uygulamalıyım?

§  Liderler tek tek çalışanların iş performansını kontrol etme peşinde olmamalıdırlar. Çünkü bunu başaramazlar ve denerlerse her şeyi daha da kötüleştirirler.

§  Liderler genellikle maliyetleri kontrol altında tutmak isterler. Maliyetler kontrol altında tutulmalıdır da. Ancak liderler muhtemelen bu işe uygun kişiler değildirler.

§  Aynı durum pazarlama ve satış için de geçerlidir. Liderler işin içine girdiğinde bu işlere pozitif etki yapacaklarına, işleri daha da karıştırırlar.

 

o   Öyleyse liderler ne yapar?

§  Sistem düşüncesini teşvik etmek :

§  Sistemleri, süreçleri ve metotları kontrol etmek ve sürekli iyileştirmek için bütün yöneticilerle ve çalışanlarla birlikte çalışmak.

§  Sıradan (normal, ortalama) insanların sıradan gayretleriyle, mükemmel sonuçlar üreten sıradışı sistemler oluşturmak ve korumak.

 

HAVUÇSUZ, SOPASIZ VE DEĞERLEMESİZ PERFORMANS

 

Performans değerlemenin sadece işe yaramadığı değil son derece zararlı olduğu artık çok açık. Bununla birlikte eğer varsa bu uygulamayı terk etmek, ya da başlamadan vazgeçmek çok kolay değil. Alternatifi ne sorusunun iki tane oldukça iddialı ve birde sıkı uğraş gerektiren ve başarısı ispatlanmış cevabı var.

 

·         Düşünce Şeklinizi Değiştirin

 

o   İnsanlar ve iş hakkında hala eski varsayımları, inançları ve öncülleri muhafaza ederseniz, doğru alternatifler olan seçenekleri bırakın uygulamak, göremezsiniz bile. Aynı yanlış üzerinde ayarlamalar yapmakla uğraşıp varyasyonu daha da arttırırsınız.

o   Bu seminer düşünce tarzınızı değiştirmeye adanmıştır.

 

·         Uygulamayı Durdurun, Yoksa Başlamayın

 

o   Herhangi bir şeyin icra edilmesi  gözle görülür, elle tutulur şekilde yanlışsa, size ve herkese zarar veriyorsa, bu şeyi yapmayı durdurmak için yerini alacak bir alternatife ihtiyaç duymamalısınız.

o   Kafanızı duvara vurmayı bırakmak için, duvara vuracak başka şeye ihtiyacınız yoktur.

o   Performans değerleme insanlara ve kurumlara zarar veriyor.

o   Farz edin ki, eğer varsa, performans değerleme uygulamasını durdurdunuz ya da başlamaktan vazgeçtiniz. Ne olacak?

o   Olacak olan tek şey aşağıdakileri halletmenin yolları üzerinde yeniden düşünmektir.

§  İnsanlara ücretleri nasıl ödeyeceksiniz?

§  İnsanları nasıl terfi ettireceksiniz?

§  İnsanlara geribildirimi nasıl vereceksiniz?

§  Eğitim ihtiyaçlarını nasıl tanımlayacaksınız?

§  İşten çıkarmayı, sayı azaltmayı veya yer değiştirmeyi nasıl yapacaksınız?

o   Tüm bu sorular sizi performans değerlemenin üçüncü alternatifine götürür.

 

·         Paketi Çözüp İçini Açmak : Performans Değerlemeye, İspatlanmış ve Başarılı Bir Alternatif

 

KURUM KÜLTÜRÜ OLUŞTURMA

 

I- GİRİŞ

 

KURUM KÜLTÜRÜ

 

• Kuruluşları bir arada tutmaya ve onların başarıya ulaşmalarına yardımcı olan sosyal ilişkilere Kurum Kültürü denir.
• Toplumu bir arada tutan şey nedir?
• Kurum Kültürü kavramı Sosyalleşme ve Dayanışma gibi, mevcut iki tip genel insan ilişkisini tanımlayan ve birbiriyle karşı karşıya getiren iki çok eski ve iyice oturmuş sosyolojik kavram üzerinde şekillenmektedir.
• Hemen herkes kendi iş deneyiminde, kurum performansının ve kendi yaşam kalitesinin düzeyinin, bir parçası olduğu kuruluşta işlerin nasıl yürüdüğünden ve kuruluş elemanlarının birbirlerine nasıl davrandıklarından önemli bir biçimde etkilendiğini hissetmiştir.
• Kurum Kültürü (Karakter de diyebiliriz) denilen bu kavramda sürekli bir rekabet avantajının ana kaynağı yatmaktadır.
• Kurumunuzun karakteri size destek veya köstek olabilir ve gücünüzün veya yıkımınızın nedeni haline gelebilir.
• Kurum Kültürü başarının ya da başarısızlığın sosyal mimarisidir.
• Kurum Kültürü teknik aşıdan ele alındığında, kurumun genel değer yargılarını, sembollerini, davranışlarını ve varsayımlarını aynı potada eritir.
• Kurum Kültürü bir kurumda işlerin nasıl yürüdüğünün bir göstergesidir.
• Kurum içi ilişkilerin doğası, yani kurumda bulunanların birbirleriyle ilişkileri, yani kurumun sosyal sermayesi, sistemin tümünün diğerleri tarafından taklit edilmesini zorlaştırır.
• Tüm kurumlar  için tek bir doğru kurumsal kültür yoktur.
• Her hangi bir kurum içinde her zaman geçerli bir kurumsal kültür yoktur.
• Kurum Kültüründe değişmeyen şey, insanların bir araya geldikleri her durumda mümkün olan en yüksek mükemmellik seviyesine ulaşmak ve orada kalmak için kullanılacak temel prensiplerdir.

 

ÖNCE İNSAN

 

• Her kurum bir sosyal birlikteliktir.
• Her kurumdaki stratejilerin, teknik bilgiler ve verilerin, ürünlerin, hizmetlerin ve süreçlerin ardında insanlar yer almaktadır.
• İnsanlar kurumların ve kurumlardaki uzun ömürlü mükemmelliğin tek gerçek temelini oluştururlar.
• Kurumların varoluş amacıda insana hizmettir.
• Bu nedenle kurumsal ortamlarda mutluluk, tatmin, anlam ve doyum gibi derin insani konulara odaklanmak gerekir.
• Bu bilince sahip olmadan, kurumları yeniden yapılandırmak, müşteri taleplerine odaklanmak gibi iyileştirme stratejilerinin hiç birinden uzun vadeli olumlu sonuçlar alamayız.

 

 

ORTAM

 

• İnsanların içinde bulunduğu ortamların onları harekete geçirebilen bir tarzda akıllıca tasarlanması gerekir.
• Aksi taktirde gelişmeyi, yapabileceklerinin en iyisini yapmayı ve olabileceklerinin en iyisi olmayı başaramazlar.
• Kurumlarda en yüksek motivasyonu sağlayacak ortamı yaratmalıyız.
• Kurumlarda uzun ömürlü mükemmellik için sağlam temeller atmanın yolu gerçek motivasyonu, doğal sürecinde kendini yenileyebilen ve canlandırabilen motivasyonu (İçsel Motivasyon) tüm çalışanların sahip olmasından geçer.
• Üstün nitelikli iş için yeni koşullar hazırlanmalı.

 

İNSANIN ARAYIŞI

 

• Tüm insanlar yaptıkları her şeyde mutluluk ararlar. Bu insanın her etkinliğinin temelinde yatan evrensel arayışıdır.
• Hepimizin peşinde olduğu bu mutluluğun gerçekte ne olduğunu tam olarak anlayabilirsek, insan davranışının ardındaki güdünün en erişilmez derinliklerine dokunabiliriz. Kalıcı başarının sırlarını çözebiliriz.

 

MUTLULUK

 

• Mutluluğun üç tanımı :
  • Haz Almaktır.
  • Mutluluk Huzurlu Olmaktır.
  • Mutluluk Tatmin Veren Bir Eyleme Katılmaktır.
• İnsanın gerçekten ihtiyacı olan şey değecek bir amaç ya da özgür iradenin seçeceği bir iş için uğraş vermesi ve çabalamasıdır.
• İnsanın ihtiyaç duyduğu şey gerçekleştirilmeyi bekleyen potansiyel bir amacın kendisi için varolduğunu bilmektir.
• Mutluluk doyum getiren bir işe katılımdır.
• Var olmanın en tatminkar deneyimi sahip olmakla değil, yapmakla ilgilidir. Kendimizi en iyi hissettiğimiz zamanlar çabalarımızın karşılığını verecek bir işle meşgul olduğumuz zamanlardır.
• Farklı insanlar için farklı şeyler tatmin getirir. Ancak insanoğluna tatmin sağlayan yöntemlerdeki belirgin çeşitliliğin temelinde bir bütünlük yatmaktadır.

 

İNSAN YAŞAMININ DÖRT BOYUTU

 

• Aktiviteler yaşam deneyiminin dört temel boyutuna saygı gösterir ve onları besleyip geliştirirse insanlara tatmin sağlar.
• Bunlar yaşamımızın her gününde çevremizde olan biteni anlamak için kullandığımız dört temel yoldur.
• Bu evrendeki yeri her ne olursa olsun, insan, yaşam deneyiminin bu dört temel boyutuna hitap etmezse, yaptığı her hangi bir işten tatmin olması mümkün değildir.
• Aynı şekilde çevresindeki insanlar da onunla girdikleri bir ilişkiden ya da faaliyetten tatmin duygusu ya da mutluluk elde edemezler.
• Yaşama dair bu dört boyut özenle ele alınıp geliştirilmelidir.
• Yaşanan her deneyimin dört boyutu vardır :

1.      Zihinsel Boyut : Gerçeği hedefler

2.      Estetik Boyut : Güzelliği hedefler

3.      Ahlaki Boyut : İyiliği hedefler

4.      Ruhsal Boyut : Uyumu hedefler

• Bunlar diğer insanlarla ortaklaşa yaptığımız üretken bir çalışmanın ruhunu oluşturacak, dört ebedi erdem ya da manevi güç sunarlar.
• Aynı zamanda bize kalıcı mükemmelliğin dört temel ilkesini gösterirler.
• Bunlar kalıcı kurum mükemmelliğinin ana hatlarını oluşturmaktadır.

 

YİNE İNSAN

 

• İnsanların herhangi bir etkinliğinde kurum ruhunu hissedebilmeleri için, o etkinliğin kişisel mutluluk arayışlarıyla kesişmesi gerekir. O işi yaparken insanların belli ölçüde doyum ve mutluluk hissetmeleri gerekir.
• Kişisel tatminin, kurumsal ve kişiler arası ilişkilerde ya da iş dünyasında ilerleme ile doğrudan bağlantısı vardır.
• Bir iş sisteminin, kurumun ya da iş ilişkisinin uzun vadeli mükemmelliğe ulaşabilmesi için, en temel öğelerinin-yani onu oluşturan insanların işlevlerini yerine getirmeleri ve etkileşim içinde olmaları gerekir.
• SONUÇLARI VASAT YA DA MÜKEMMEL KILAN, BİR KURUMUN ARDINDAKİ İNSANLAR VE ONLARIN BİRBİRLERİYLE ETKİLEŞİMLERİDİR.

 

II- ZİHİNSEL BOYUT : GERÇEK

 

• İnsanların gerçeklere ihtiyacı vardır.
• Gerçekten daha önemli bir şey yoktur.
• Gerçek güçlüdür ve güç verir.
• Size yalan söyleyenler de gerçeği o kadar güçlü bulurlar ki size emanet edemeyeceklerini düşünürler.

 

Gerçeğe Saygı

 

• Hepimizin takdir edilmesi ve kullanılması gereken aklı vardır. Bundan çıkarılacak ilk sonuç aklı kullanmadan yapılan bir işin tatmin edici olamayacağıdır.
• Her hangi birimizin bir diğer insana yapabileceği jestlerin en yücelticisi birlikte yaptığımız şey hakkında samimi olarak ona fikrini sormaktır.
• Onun gerçekle ilgili bildikleri nelerdir? Bunu sorduğumuzda ve cevabı cidden dinlediğimizde karşımızdaki insana saygıyla yaklaşmış oluruz.
• İnsanların gerçeği söylemekten korkmayacağı bir ortam oluşturmalıyız.
• Gerçekle başa çıkabilme kapasitesi, onu elde etme becerisi ve yerinde kullanabilme yeteneği beraberinde geniş imkanlar getirir.
• Bu kapasiteyi kullanmada uzmanlaşabilmek için, çevremizdeki insanlara değer vermeliyiz.
• Ben ve O’dan, Ben ve Sen’e

• İlişki sırasında o bireyin sizin için daha fazla değer üretip üretmemesi önemli değildir.
• Diğer insanları asla eşyaları olduğu gibi kullanmaya kalkışmamalıyız.
• Diğer insanları sadece sizin için yapabilecekleriyle değerlendirmemeniz gerekir.
• Gerçeğin saygı gördüğü bir ortam oluşturmazsak, içinde insanların saygı göreceği bir iş ortamına sahip olamayız.
• Çevremizdekilerle saf, samimi bir ben ve sen ilişkisi kurmanın tek yolu, ortaklaşa yaptığımız çalışmaya dair gerçeği, hem onlardan almak hem de onlara vermektir.
• Bu iş arkadaşlarımıza karşı takınmamız gereken yegane davranış tavrıdır.
• Tedarikçi ve satıcılara, tüm müşterilerimize ve hedef müşteri kitlemize de davranış şeklimiz aynı olmalıdır.
• Karşınızdaki insana dürüst davrandığınız ölçüde gerçeğe de saygı gösteriyorsunuz demektir.
• Bu saygıyı göstermenin bir yolu da o kişiye ne düşündüğünü samimi bir biçimde sormaktır. Böylece onu sen yerine koymuş olursunuz.
• Bu davranış ahlaken sağlam bir ilişkinin can damarıdır.

 

Gerçeğe İhtiyaç

 

• Birlikte çalıştığımız insanlara faydalanabilecekleri tüm bilgileri veriyor muyuz? Yoksa kesin bir ihtiyaç doğduğunu görene kadar bilgiyi vermek için bekliyor ve onu saklıyor muyuz?
• Eğer gerçek, kurumdaki herkesin ulaşabileceği şekilde kullanıma hazır değilse, onu arayış dikkatleri dağıtacak ve çok büyük zaman ve enerji kabına sebep olacaktır.
• Çağdaş kurum hayatında bundan daha büyük bir israf kaynağı yoktur.
• Gerçeğin yokluğunda boşluğu spekülasyonlar, dedikodu ve söylentiler doldurur.
• Çünkü insanlar yaptıkları işle ilgili tüm gerçekleri bilmezlerse kendilerini kaybolmuş hissederler. Kontrolü yitirdiklerini düşünürler. İnsan kendini çaresiz hissetmeye tahammül edemez ve bunu telafi etmek için hemen gerçekmiş gibi görünen en yakındaki ilk düşünceye sarılır.
• İnsanlar gerçek olmadan yaşayamazlar. Sahicisine sahip değillerse sahtelerine kanmaya hazırdırlar.
• Kurumda çalışan insanlar kurumun gidişatı, kendi performanslarıyla ilgili ne düşündüğünüz ya da geleceğin neler getireceği hakkında en kötü senaryoları kurmakla meşgullerse olabileceklerinin en iyisi olaya vakit ayıramazlar.
• Gerçek dışında hiçbir şey işe yaramaz. İnsanlara gerçeklerle gidin.
• Gerçek, hatta acı gerçek, diğer insanlara mümkün olabildiğince anlayışla, iyi niyet hassasiyetle aktarılırsa tüm problemleri çözebilecek kalıcı temeli oluşturur.
• Zor olmasına rağmen gerçeği herkese açık hale getirmek, morali güçlendirmekte, insanların başarı yolunda ellerinden gelenin en iyisini yapmalarını sağlamaktadır.

 

Gerçeğin İkiz Gücü

 

• Gerçek eğer istismar edilir ve çirkinlik, problem ya da anlaşmazlık yaratmaya yönelik kullanılırsa, korkunç kötülüklere yol açabilir.
• Gerçek çok güçlü olduğundan, büyük iyilikler yaratmak ya da önemli zararlar vermekte kullanılabilir.
• Gerçek, güzellik, iyilik ve uyumdan asla ayrılmamalı ve onlarla bağlantı içinde ortaya konulmalıdır.
• Zor ve hoş olmayan gerçekleri mümkün olan en olumlu ve hoş şekilde iletme isteği ve becerisi olmadan hiç kimse yapabileceğinin en iyisiyle kuruma katkıda bulunamaz.
• Gerçeği sevgiyle dile getirme becerisi hem yüreklendirilmeli hem de yöneticiler tarafından uygulanmalıdır.

 

 

Bilgi ve Güç

• En az bilgi en az yeterlilik demektir.
• İş koşullarıyla ilgili sadece sınırlı bir bilgiye sahip olarak ancak çok az sayıda insan işlerini mükemmel şekilde yapabilir.
• Ne kadar bilgiye sahipsek o kadar iyiyiz demektir.
• Bilgi paylaşımı yetkiyi arttırır.
• Bilgi paylaşıldığında artar.
• Bilgi çoğaldığında güç çoğalır.
• Tüm çalışanların önüne birlikte yaptıkları işin resmini asın.
• Nerede oldukları ve hep birlikte nereye gitmeleri gerektiği hakkındaki bütün gerçekleri ulaşılır kılın.
• Akıllıca çalışmak çok çalışmak kadar önemlidir. Gerçeğe ulaşılamadığı zaman akıllıca çalışmak mümkün değildir.

 

Gerçek ve Yalan

 

• Yalan güveni ortadan kaldırır.
• Gerçek, güven ve mükemmellik arasında çok derinlerde olan bir bağ vardır.
• Güven duygusunun tehlikede olduğu ortamlarda kalıcı mükemmellik olmaz.
• Hiç bir şey kurum ruhunu yalan ve hileden daha hızlı tüketemez.

 

Zihinsel Boyut Gerçeği Arar, Gerçeğin Olduğu Yerde Güven Vardır, Mükemmellik Ancak Güven Dolu Bir Ortamda Boy Verir

 

• Çevremizde bir iş ortağı, müşteri ya da tedarikçi olarak bizimle çalışan herkesin eğitim durumları ne olursa olsun bir zihinsel boyutu vardır. Onlarla fikir alışverişine girer, ve elimizdeki tüm gerçekleri onlara sunarsak, yaşamlarının bu boyutlarına saygı duymuş oluruz. Böylece, bizimle yapmış oldukları işten anlam, tatmin ve mutluluk elde etmelerine büyük ölçüde katkıda bulunuruz. Karşılığında kendimize içinde gelişip ilerleyebileceğimiz çok daha iyi bir ortam oluşturmuş oluruz.

 

Düşüncenin Gücü / Mükemmellik Hakkında

 

• Bir grup insanın dolayısıyla da bir kurumun kültür ve yaşamı büyük ölçüde o insanların zihinlerinde aktif olan düşüncelerin birer sonucudur.
• Bunlar hem sıkça dile getirdiğimiz odak noktasındaki düşüncelerimiz hem de üzerinde hiç durmadığımız halde geri kalan her şeye yön veren arka plandaki varsayımlarımızdır.
• Mükemmellik hakkındaki düşüncelerimizin ana hatları, onu nasıl şekillendirdiğimize göre, iş yaklaşımımızı ve iş arkadaşlarımızla aramızdaki etkileşim yollarını belirlemektedir.
• O, düşünce sistemimize hakim olacak ve nasıl anlaşıldığına bağlı olarak çabalarımızın yönünü tayin edecektir. Şimdiye kadar anlatılanların büyük kısmını bir araya getirir ve sonrakilerin de önemini vurgular. Kişisel tatmin ve kurum ruhu konularına doğrudan bağlıdır.
• Mükemmelliğin Üç Modeli
  • Rekabetçi Başarı Modeli
  • Karşılaştırmalı Gelişim Modeli
  • Kolektif Çalışma Modeli
• Mükemmellik, üstün performansın başlangıç halinden, yani özgün kapasitesinden çıkarak yükselmesi durumudur.
• Günümüzde kurumsal girişimlerimizdeki fikir ve eylemlerimize yön veren mükemmellik düşüncesinden daha önemli bir başka ön varsayım yoktur.
• Kim olduğumuz ve birlikte neler yapabileceğimizin özü bu tek bir odak noktasında toplanmıştır.

 

Rekabetçi Başarı Modeli

 

• Bu modelde mükemmellik oyunu kazanmakla ilgilidir.
• Kazananlar ve kaybedenler olan bir yarışma.
• Rekabetçi düşünmenin faydası da olabilir. Düşünce sistemimize tamamen hakim olduğunda ve mükemmellikle ilgili yegane düşünce şekli olarak kullanıldığında rekabet son derecede zararlıdır.
• Bu model mükemmellik hakkında bireyci ve muhalif düşünceyi teşvik eder.
• (Bireyin onuruna ve önemine itibar etmeyen bir düşünce kifayetsizdir ve bazı durumlarda muhalif düşünmek tam da ihtiyaç duyulan düşünce şekli olabilir.)
• Rekabetçiliğin desteklediği yegane düşünce şekli özünde bireyci ve muhalifse, mükemmelliği kavramsallaştıracak bir yöntem olarak kullanılması sorunlar yaratacaktır.
• Kontrolden çıkan bireyciliğin ve fazlaca muhalif düşünmenin toplumu bölmekte olduğu, son zamanlarda açıkça kanıtlanmıştır.
• Rekabetçi düşünce bireysel mükemmellik ve rekabetçi mükemmellik arasında ayrım yapmamaktadır.
• Bireysel mükemmellik olmadan da rekabetçi mükemmelliğe ulaşmak mümkündür. Bir kişi ya da kurum rakiplerinden daha üstün performans gösterdikçe kendi alanının en iyisi olabilir. Bunun için kendi olabileceğinin en iyisi olması gerekmez. Hele bir de rakipler güçlü değilse kendi üretken potansiyelinin farkına bile varmadan en iyi olabilir. Elbette bir süre için. Bu özünde dengesiz bir durumdur. Hiçbir şey aynı kalamaz.
• Her hangi bir tür liderlik bir hedef değildir.
• Eğer mükemmellik anlayışınız rekabetçi başarı modeli ise bu modelle diğer mükemmellik tanımları arasındaki farkı göremezsiniz. Bunun için gerekli zihinsel donanıma sahip değilsiniz demektir. Kör noktalar oluşur ve çok önemli bazı gerçekleri göremezsiniz. Savunmasız kalırsınız.
• Dünyada rekabet ederek başarıya ulaşmış insan ve kurumların büyük çoğunluğu rekabete değil, başka konulara öncelik tanırlar.

 

Karşılaştırmalı Gelişim Modeli

 

• Bu modelde mükemmelliğe doğru ilerlenip ilerlenmediği harici bir rakiple değil, şu andaki durum önceki durumla karşılaştırılarak verilir.
• Karşılaştırmalar önceki modelde olduğu gibi tek ve eş zamanlı değil, geçmişe dönük ve art zamanlıdır.
• Bu modelin uygulamasında rekabetçi olmayan bir karşılaştırma yöntemi vardır.
• Bu model ilerleme ya da gelişimle olduğu kadar hedeflerle de ilgilidir.
• TKY Sürekli İyileştirme Stratejisi.
• Bu modeli eyleme geçirebilmek için :
  • Kesin bir hedefe
  • Kendini adil ve doğru olarak tanıyabilme becerisine
  • Bir gelişim stratejisine
  • Bir ölçüm mekanizmasına

Sahip olmak gerekir.

• Bu model dar bakış açılı bir kendine odaklılığa yol açabilir. Gereksiz bir ben merkezcilik eğilimi gizlidir.
• Kişiler veya kurumlar diğerleriyle teması kolayca kesebilir. Kendi sınırlarının ötesini görebilecek şekilde ufku genişletmenin ve diğer insan ve kurumların bundaki payını kolayca unutabilirler. Kendilerini sınırlayan hedeflerine açıkça hizmet etmeyen projeler, kurumlar, kişiler ya da ilişkiler ilgilerini çekmeyebilir.
• Bu model kişiyi veya kurumu ben merkezciliğe teşvik ettiği ölçüde öyle bir kafa yapısı ve davranış şekli oluşturur ki kendi kendini baltalar.
• Bu dünyada eninde sonunda ilerleyecek olanlar kendileriyle ilgilenme ve kendilerini gözlemleme mekanizmalarının ötesine bakabilen kişi ve kurumlardır. Bunlar ben merkezli görüşü aşacak projelere zaman ve enerjilerini harcayarak resme uzaktan bakabilenlerdir.

 

Kolektif Çalışma Modeli

 

• Modelin temeli bireyin ya da kurumun sınırlarının ötesini de dikkate almaktır.
• Kişilerin ve kurumların diğerleriyle arasında farklı ilişki türleri olabileceği önermesine dayanır.

 

İLİŞKİ                                               TUTUM                     BELİRGİN ÖZELLİKLER

Kavgacı İlişki                         Savaşmak                   Saldırganlık, Direnç, Zarar

Rekabetçi İlişki                      Çekişmek                    Rakip Olmak, Karma Motivasyon

İşbirlikçi İlişki            Kabul Etmek              Rıza Göstermek, İtaat Etmek

Kolektif Çalışma                    Ortaklık Yapmak        Sinerjik Etkileşim

 

• Kolektif çalışma sadece işi yapan ellerin sayısını çoğaltmakla kalmaz, kafaların sayısını da çoğaltır.
• Diğerleriyle bir çalışma ortaklığına girdiğinizde onlara ortak olursunuz, kişiliğinizin en iyi tarafını ve bilginizi ortaya koyarsınız. Tıpkı ortaklarınızın da yaptıkları gibi. Beraberce, her birinizin tek başınayken yapamayacağı şekilde düşünür ve davranırsınız.
• Deneyimleriniz ve dünyaya bakış açınızdaki farklılıklar, ortaklığın meyvesi olan düşünce şeklinizi olabildiğince zenginleştirecektir.
• Çalışma ortakları, tam olarak aynı şekilde düşünmeseler de farklılıkların yeni bir anlayış zenginliği oluşturmasına ve birinin diğerinden öğrenmesine imkan sağlayacak ölçüde birbirleriyle uyum içindedir.
• Kolektif çalışma ekip olma ve temel değişim sürecinden ibarettir.
• O, toplulukla, yaratıcı olmakla, öğrenmekle, inşa etmek ve yol göstermekle ilgilidir.
• Kolektif çalışma insanlığın hep peşinden koştuğu o en yüksek başarı derecesini ilişkisel koşullar altında değerlendirir.
• Kolektif çalışma modelinde bir birey ya da bireysel hareket eden bir kurum kendi mükemmelliğine kendi eylemleriyle katkıda bulunur ve kimliğinin sınırları asla potansiyelinin sınırlarını belirlemez.
• Sinerji birbirleriyle etkileşimde bulunan insanlarınkinden farklı, kendine özgü nitelikler oluşturur.
• Kolektif çalışma mükemmelliğe götüren araçlardan sadece bir tanesi değil, sahip olmaya değer herhangi bir mükemmellik türünün kaçınılmaz bir bileşenidir.
• Stratejik İşbirliği Kavramı
• Doğru şekilde anlaşıldığında ve uygulandığında, ortak düşünme ve çalışma, çok daha doyurucu ve üretken ilişkiler oluşturur. Sadece neyi nasıl yaptığımıza dair kısıtlı bir gelişim değil, kim olduğumuza dair büyük bir tekamül sağlar.
• Bunu görmek için ortaklığın, özündeki bireysel mükemmellikle nasıl bir bağlantısı olduğunu daha iyi anlamamız gerekir.
• Kişisel mükemmellik daima ilişkilerle ilgilidir. Kurum mükemmelliği de öyle. Mükemmelliğimiz hiçbir zaman tek başımıza ne yaptığımız yada kim olduğumuzdan ibaret değildir. Daima başkaları ile ne yaptığımız yada onlara ne ifade ettiğimizle ilgilidir.
• Kurum mükemmelliği özünde ortaklığı desteklemelidir. Bu da onun merkezinde kurum kültürünün var olduğu gerçeğini kanıtlar.
• Dört temel boyutun tümü bir kuruluştaki mükemmelliğin ve herhangi bir ortamda insanlar arasındaki uzun ömürlü ilişkinin en derindeki temelleridir.
• Bunlar aynı zamanda bireysel yaşamın üzerine inşa edildiği esas temellerdir.

 

Kişisel Motivasyonun Rolü

 

DÜŞÜNCE ŞEKLİ                                MOTİVASYON

Rekabetçi Motivasyon                             İtici Güç                                     

Karşılaştırmalı Düşünce                           Çekici Güç

Kolektif Çalışma                                     Ortaklık

 

• Kolektif çalışmanın bireye verdiği motivasyon desteği bir anlamda ortaklığın ta kendisidir.
• Yapısı çift katlıdır.
• Tıpkı rekabetçi düşünce de olduğu gibi onunda kişiler arası bir yönü vardır. Rekabetçi düşünceden farkı kolektif çalışmanın topluluğu cesaretlendirmesidir. Hakiki bir kolektif çabada her ortak diğerine olabileceğinin en iyisi olabilmesi için cesaretlendirir. Her biri diğerine ilham verir. Kimse ortağını hayal kırıklığına uğratmak istemez. Her ortak öteki için vardır. İyi zamanlarda da kötü zamanlarda da.
• Kolektif motivasyon birlikte geliştirilen ortak bir vizyonun gücünü barındırır. Geliştirilmesine katkıda bulunduğumuz güzel bir hedef çok daha motive edicidir. Belirlenmiş bir varış noktasına doğru yanlış başına ilerlemek bir yoldur, çalıştığınız ve saygı duyduğunuz insanlarla hep birlikte paylaştığınız bir vizyonun peşinden gitmek ise bambaşka bir yoldur.
• Çalışma ortaklığı yardımcısı olan motivasyon gücü ile günümüz kurumlarının peşinden koştuğu verimli yetki paylaşımına giden en düz ve en geniş yoldur.
• Kolektif çalışma diğer insanların fikirlerini ciddiye almamızı ve tüm ortaklarımıza bizimde faydalı olabileceğimiz gerçek zihinsel deneyimler olan akıllı birer birey olarak davranmamızı gerektirir.
• Ortaklık gerçekler üzerine kuruludur. Çünkü gerçeği paylaşmak mümkün olan en üretken sinerjik etkileşimi oluşturur.
• Mükemmelliğimizin doruk noktasına erişebilmek için kurum kültürünün de kolektif çalışmaya dahil edilmesi gereklidir. Ancak o zaman kurumlarımızda ki insanlar gerçek potansiyellerini en iyi şekilde ortaya çıkarmak üzere gelişebilirler. Ancak o zaman bizler hep peşinden koştuğumuz o üstün rekabet gücüne sahip olabiliriz.
• Kolektif çalışma yöntemleri rekabetçi ve karşılaştırılmalı düşünce şekillerini kökten reddetmez. Aksine onların ayrı ayrı önerdikleri hedeflere en kısa yoldan bizi ulaştırır.
• İnsanlar ya da kurumlar kendi rekabetçi ortamlarında ilerleyebilmek için karşılaştırılmalı gelişime nasıl bir ihtiyaç duyduklarını açık ve net bir şekilde idrak etmeleri gerekir. Kolektif çabalar ancak bu kavrayış üzerine inşa edilmesi üzerine gerçek başarıya ulaşabilir.

 

Liderlik

 

• Ortaklığın içinde bulunduğu rekabetçi ortamın gerektirdiklerine dair doğru bir önsezinin yol göstericiliğine ihtiyaç vardır. Aynı şekilde ortaklığın nasıl büyüyüp gelişeceğine ilişkin bir anlayışın rehberliğine de ihtiyaç vardır.
• Bu liderliktir.  
• Hiçbir lider bunların tümünü birden yapamaz.
• Kolektif çalışma yöntemlerini başlatma eylemi dahi elden geldiğince kolektif  bir şekilde yapılmalıdır.
• Kolektif bir çabaya katılan iş ortakları böylece rekabetçi ortama ya da ihtiyaç duyulan karşılaştırmalı gelişim ile ilgili o ortaklık dinamikleri dışında sahip olamayacakları farklı bir anlayış edinmiş olurlar.
• Gerçek bir ortaklıkta lider bir öğrencidir. O girişimin diğer tüm ortakları gibi.
• Kolektif düşünme rekabetçi ve karşılaştırmalı düşünceleri tamamen terk etmeyi gerektirmez. Aksine en sağlam rekabetçi ve karşılaştırmalı düşünce şekilleri büyük ölçüde kolektif düşünceyi gerektirir.
• Sağlam bir düşünme ve çalışma ortaklığı ise rekabetçi ve karşılaştırmalı düşüncelerin rehberliğine dayanır.
• Merkezde kolektif çalışma yer alır.
• Kolektif mükemmellik kavramı böylece düşüncenin gücünü gerçeğin güçlü tesirini  ve düşüncelerimizin davranışlarımız üzerindeki rolünü ortaya çıkarır.

 

III- ESTETİK BOYUT : GÜZELLİK

 

• Güzellik özgür kılar. Canlandırır. Yeniler. İlham verir.
• Gerçek ve güzellik çoğu zaman bir arada bulunur.
• Çevrelerindeki belirgin estetik noksanlığı nedeniyle kötü bir ortam içine çekilen insanlar yapabileceklerinin en iyisini yapamaz, olabileceklerinin en iyisi olamazlar.
• İş tatmini ve genel performansla estetik arasında derin bir bağlantı vardır.
• Bir kurumun estetik yönü ile ilgilenmek büyük fark oluşturabilir.
• Yapılması gereken yaşam deneyimini canlandırmak ve çevreyi güzelleştirmektir. İş yeri belli ölçüde neşe vermeli ve şevk uyandırmalıdır.  
• Küçük şeyler büyük farklar oluşturabilir.

 

• Estetik Sürprizler

 

• İş arkadaşlarınızı kendi mekanlarını güzelleştirmeleri için cesaretlendirin. Hem kendiniz bir örnek oluşturun.
• Hem de etrafınızdaki diğer insanları kendi yaratıcılıklarını kullanmaya davet edin.Hepimizin yaşamında pasif güzellik kadar performans güzelliğine yani aktif olan güzelliği de denemeye ihtiyacımız vardır.
• Çalışan bir sanatçıdır. Bir sanatçı olarak takdir görmelidir.
• İnsanlar işlerinde mümkün olduğunca belli ölçülerde eylemsel güzellik hissedebilmeye ihtiyaç duyarlar. Büyük yada küçük mümkün olan çeşitli yollardan yaratıcılıklarını kullanabilecek sanatçılar olmak isterler.
• Rutin bir iş yapan bir işçi bile daha verimli süreçler yada mekanizmalar tasarlamak üzere zekasını kullanarak ve kurumun genel işleyişinde neler olup bittiğine dair o büyük resimle kendi işi arasında ilgi kurarak adına iş denilen bu oyuna katılabilir.  Başka kimsenin göremeyeceği şeyleri görebilir ve kimsenin yapamayacağı şekilde işi geliştirmeye yönelik güzel tavsiyelerde bulunabilir. Diğerlerinin çözemeyeceği ve hatta farkına dahi varamayacağı bir probleme yalnızca o mükemmel bir çözüm getirebilecek bir pozisyonda olabilir.
• Çevremizde çalışan insanları işleri hakkında yaptıkları iş her ne olursa olsun bu şekilde düşünmeye cesaretlendirmeliyiz.
• Herkes bir performans sanatçısı olabilir.
• Beraberce yaptığımız işlerdeki her tür sanat ve güzelliği takdir etmeyi öğrenmemiz gerekir.
• Kurumlar kendilerini başarılı hissettikleri deneyimlerini paylaşmak üzere çalışanlarını arada sırada bir araya getirmelidir.  

 

Yaratıcılık ve Hayatın Anlamı

 

• Hayatın anlamı nedir sorusunun üç tane cevabı var.

 

1.      Hayatın hiçbir anlamı yok. (Nihilizm)

2.      Evet, eğer siz ona anlam verirsiniz. (Görecelik / Rölativizm)

3.      Hayatın anlamı yaratma aşkıdır. Sevgiyle yaratmaktır.

 

• Sevgiyle yaratmak yaşamımızda ve işimizde yeni düzenlemeler yeni ilişkiler ve dünyamız için sevgide yeşeren yeni çözümler ve yeni fırsatlar yaratmak demektir. Yaşamdaki diğer insanların onuruna, dürüstlüğüne ve değerlerine ilgi göstermek demektir. O anlamlı bir yaşamı üzerine kurmak için gereken zemin, atılması gereken temeldir.
• Hayatın anlamının mutlak değeri bir tür performans güzelliğidir.  
• Neler yapıyorsunuz? Neler oluşturuyorsunuz? Sizin sanatınız hangisi? Günbegün neler yaratıyorsunuz? Yaşamınıza yaratma aşkı yön veriyor mu? İşinizi yaparken öyle ya da böyle sevgiyle yaratma girişiminde bulunuyor musunuz?
• Kibar bir sözcük sarf etmek, iş arkadaşınıza yardımcı olmak gibi küçük şeylerden tutun da, yeni bir müşteri ile ilişki kurmak, yeni bir iş alanı var etmek, bir çalışma metodu geliştirmek, bir ürün yaratmak ya da yeni bir pazar açmak gibi daha büyük şeylere dek, gerçekte yapmakta olduğumuz şey anlam inşa etmektir.
• Bu bizi kurum kültürünün tam kalbine götürür.  
• İş arkadaşlarınız yaptıkları işleri nasıl değerlendiriyorlar? Kendilerini yaratıcı bir girişimin parçası olarak görüyorlar mı? Anlam inşa ettiklerinin farkındalar mı? İşlerini hayatın anlamının temel yaratıcı bir parçası olarak görüyorlar mı?
• Eğer cevap hayırsa onlarla giriştiğiniz ortak çabalarda hepinizin paylaşabileceği türden yükselen bir kurum kültürü ile hiç karşılaşmayacaksınız demektir.
• İş hayatında yaratırız. İşin anlamı da tam olarak aynıdır. Sevgiyle yaratmak.

 

 

 

İş Yapmanın Güzelliği

 

• İnsanlar, tam kapasitelerine iyi planlanmış etkinlikler sayesinde ulaşabilirler.
• İş yapmanın temeli  tam olarak budur.
• İçinde insanların gelişebileceği başarılı olabileceği ve hayatı dolu dolu yaşayabileceği ilişki ve etkinliklerinin çatısını kurma, koruma ve mükemmelleştirme sanatıdır.
• İş hayatının güzelliği budur.
• Şüphesiz ki bu ideal durumdur. Bir iş idealden uzaklaştığı zaman, kazandığı paraya rağmen iyi bir iş sayılmaz.
• En iyi işler içinde insanların çalıştığı, geliştiği ve ilerlediği güzel sistemlerdir.

 

İş Dünyasında Tam Olarak Ne Yapıyoruz?

 

• Bir iş, iyi yaşamak  amacıyla kurulmuş bir ortaklık olarak düşünülmelidir.
• İnsanların, kendileri için olduğu kadar başkaları içinde bir çok yönden iyi bir yaşam oluşturmak üzere kurdukları bir ortaklıktır.
• Çalışanlara yönetimin ortakları gözü ile bakılmalıdır.  

 

İş Sanatı

 

• İçindeki ortaklıkların -iyi yaşamak üzere kurulmuş ortaklıkların- gelişebilmesi için yapılar oluşturma sanatıdır.
• Kendimize hep şu soruyu sormalıyız. Kendi etki alanımız içerisinde yapmayı tasarladığımız şeyler işin bu can alıcı işlevini arttırır mı azaltır mı? İyi bir yaşam sürmek için ortaklıklar inşa ediyor muyuz?
• İş büyüme sanatıdır.  Büyümek ise yaşamın özüdür.  İş yaşam sanatıdır.

 

Yeni (?) İş Anlayışı

 

• İdeal olarak üretken bir ortaklığa girdiklerinde insanların sahip oldukları değerlerin en derinlerinde yatan ve en azından belli ölçüde ortak bir araştırma ve geliştirme sonucunda ulaştıkları amacı birbirleriyle paylaşmaları gerekir. Ortaklık tarafların aktif katılımı ile gerçek anlamda bir iş birliğine dönüşebilir.
• Bunu yapmak için, katılımcıların, kim olduklarını, neler bildiklerini ve ortaklığa neler katabildiklerini en iyi şekilde ortaya koymaları, bir ortağın diğerine saygı ve onur aktarması gereklidir.
• Ortaklığa taraf olanlar ahlaklı davranmalı ve etkileşim içerisindeyken birbirlerine sevgi ve minnettarlık göstermelidirler.
• Takdir edilme ihtiyacı en büyük motivasyon kaynağıdır.
• Disiplin, sıcaklık, ait olma hissi, bağlılık duygusu, kuşaklar boyu aktarılan bilgelik. Her insanın bunlara ihtiyacı vardır.
• İş yaşamında başarıyı tarif eden terimlerle ifade edilenler,  gerçek insani değerlerden oluşan bir dizi kişisel özelliğin üzerine inşa edilmezlerse umduğumuz sonuçlara asla ulaşamayız.  
• Estetik boyutun esas anlamı yaratıcılığı icra etmek ve onu aktif bir şekilde yaşamaktır.

 

 

 

 

IV- AHLAKİ BOYUT : İYİLİK

 

• Dört temel boyut içinde en yanlış anlaşılmış olanı ve en az takdir edilenidir.
• Bu bir çok insanın ahlakı yanlış anlıyor olmasındandır.
• İyilik sağlıklı ilişkilerin ve gelişen toplulukların ön koşuludur. Mahrumiyet, reddetme ve kısıtlamalardan ibaret değildir. Tam aksine insanoğlunun olabildiğince iyi yaşamasıyla ilgilidir.

 

Kişisel Çıkar

 

• Bana ne faydası var? Sorusu meşrudur. Sağlıklı dozda kişisel çıkar gözetmenin ahlaka aykırı yönü yoktur.
• Kişisel çıkar ve bencillik aynı şey değildir.
• Kendimizle ilgilenmezsek, başkalarıyla ilgilenmenin ne demek olduğunu asla anlayamayız.
• Bu sorunun ardından daima ‘Sonunda bana nasıl bir kişisel tatmin sağlayacak?’ sorusunu cevaplamaya çalışmalıyız.

 

Ahlakın Özü

 

• Uyumlu sosyal ilişkiler içindeki ruhen sağlıklı insanlar. (Diğerleriyle iyi ilişkiler ve yeterli kişisel gelişim)
• Ruhsal sağlık iç bütünlüğü, denge ve güç demektir.İçimizdeki insana erişerek tüm kapasitemizi farkına varabileceğimiz bir olma ve yapabilme durumudur.
• Sosyal uyum bireylerin içinde yeteneklerini geliştirme mutluluğuna erişecekleri ve yaşamın doluluğundan beraberce zevk alabilecekleri bir ilişkidir.
• Ahlakın ilgi alanı budur.
• Ahlak temelde bir bireyde ya da her hangi bir toplulukta, bir ilişkide ve yaşamın kendisinde direnç oluşturmakla ilgilidir.
• Doğru olanı yapmakla dilediğimiz şeyi yapmak arasındaki tercihte doğru olanı yapmaktır.

 

Ahlakı Tahsis Etmek

 

• Genel ve özel, mesleki ve kişisel, iş ve yaşam alanlarındaki temel erdem ve prensipler aynıdır. Ayrım çizgisi çekerek istisna tanıma girişimleri tehlikelidir. Yaşam bir bütündür.

 

Ahlak ve Toplumsal Davranış

 

• Ahlakın günlük hayatla buluşma noktası nezaket / görgü kurallarıdır.
• Ahlakın önemli bir bölümü başkasına saygı göstermektir. Görgü kuralları da tam olarak bundan ibarettir.
• Ahlak çoğunlukla, çevremizdeki insanlara nasıl davrandığımız ve kendimizi nasıl yönlendirdiğimiz gibi günlük konularla ilgilidir.
• Eğer doru olanı önemsiz ve küçük şeylerde yapmazsak, büyük ve önemli şeylerde yapmamız pek mümkün değildir.
• İnsanların ellerinden gelenin en iyisi olabilecekleri ve en iyisini yapabilecekleri koşullar yalnızca sorunlardan uzak kalma meselesi değil, kurumsal yaşamda gösterdiğimiz tüm çabalarımızda güç oluşturmakla ilgilidir.
• İyi davranılma, hoş karşılanma, onurlandırılma, saygı görme, sıcakkanlılık, kibarlık, samimi ilgi, görev duygusunun ötesinde farklı bir davranış, tüm bunlar ahlaki boyutun yaşamın her alanında olduğu gibi kurumsal yaşantının da ahlaki boyuttaki uygulamalarıdır.

 

İyilik Yap, İyilik Bul

 

• İyi ortamlardaki iyi insanlar iyi işler çıkarırlar.
• İyilik asla başarısız olamayacak tek yatırımdır.
• İş yapmanın özü asla başka insanların ceplerindeki parayı kendimize aktarma olarak görülmemelidir.
• İş içinde insanların hep birlikte iyi yaşamak üzere ortaklıklara katılacakları sistemlerin oluşturulduğu ve korunduğu bir gösteri sanatı olarak düşünülmelidir.
• İnsanlar kendilerinin de inandıkları, yüce ve iyi değerleri savunan bir kurum için çalışmaktan hoşlanırlar.
• İyi bir iş çalışanlarımıza davranışlarımızda, tüm iş ilişkilerimizde ve günlük kararlarımızda başlar.

 

Ahlaki Davranışın Zorluğu

 

• Doğru olanı yapmak her zaman kolay değildir.
• Her sosyal sınıfa uzanan ve toplumun her alanına dokunan bir ahlaki krizle karşı karşıyayız.

 

Üzerimizdeki Baskılar

 

• Sadece Kısa Vadeli Düşünmek
• Kar Odaklılık
• Sadece Ben Merkezli Düşünme
• İdol Yaratmak
• Uyum Sağlama Baskısı
• Can Sıkıntısı

 

Ahlaklı Olan ve Olmayan Kişilikler

 

• Sınırlı ve kısa vadeli görüş / Daha kapsamlı ve uzun menzilli görüş
• Sınırlı sadakat anlayışı / Kapsamlı ilgi alanı

 

Ahlaki Karar Verme

 

• Karar Verme Sürecinin Temel Yapısı

 

Kurallara Göre Oynamak

• Sağlıklı ahlaki kararlar verebilmek için kurallara, çok ama pek çok kurala ihtiyacımız olduğu düşünülür.
• Bu ahlaki dünyanın bütünüyle, yaşamak için gereken kurallardan ibaret olduğunu savunan bir yaklaşımdan kaynaklanır.
• Böylece iyilik kurallara uyup uymama meselesi olur.
• Ahlak, kurallar koymanın ve onları denetlemenin ötesinde bir anlayış olmalıdır.
  • Ahlaki bir durum olarak tanımlayacağınız şeylerin tümünü kapsayacak sayıda kural olması mümkün değildir.Yaşam karmaşıktır. Kurallar asla tamam olamaz.
  • Gerçek yaşamın karmaşıklığından dolayı, kuralları sanki ahlaki yaşamın kendisiymiş gibi dayatma, bir istisna ve açık kapı yakalama zihniyetini ve ahlaki olmak dışında her şekilde sonuçlanabilen çıkarcı bir kafa yapısını özendirir.
  • Kurallar anlaşmazlığa neden olabilir. Ahlak yanlıca kurallara uymaktan ibaretse ve iki kural farklı ve bağdaşmayan eylemler talep ederek çatışırsa nasıl bir yol bulabiliriz?
  • Tüm kurallar yorumlanmak zorundadır.
• Onlar olmadan yapamayız ve eninde sonunda kurallardan fazlasına ihtiyaç duyarız.
• Ahlaki yorumlama, kurallar dünyasının ötesindeki bir yerlerden gelmelidir. Temelinde yatan gerçeklere ulaşmak için, kuralların arkasını görebilmemiz gerekir.
• İnsan yaşamını özetleyen, zor durumlarda yönümüzü hatırlatan ve tüm kültürlerde var olan Altın Kural : Başkalarına kendine davranılmasını istediğin gibi davran.

 

 

V- RUHSAL BOYUT : UYUM

 

• Bu boyut diğer üçünün doruk noktasıdır, onları besler ve aynı zamanda aşar.
• Her insanın her gün saygı gösterilmesi ve karşılanması gereken dört ruhsal ihtiyacı vardır.

 

Hepimiz

•  
  • Birey olarak benzersizliğimizi,
  • Benliğimizden daha güçlü bir varlıkla birlik olduğumuzu,
  • Başkalarına faydalı olduğumuzu,
  • Hayatı ve yaptığımız işi anladığımızı

hissetmeye ihtiyaç duyarız.

 

• Yaptığımız iş ruhsal ihtiyaçlarımıza hitap etmelidir. İş ancak en temel ruhsal ihtiyaçlarımıza katkıda bulunursa tatmin edici ve anlamlı olabilir.

 

Ruhumuzun Derinliği

 

• Ruhsallık esas olarak iki şeyle ilgilidir : Derinlik ve Bütünlük
• Bir kişi ruhen ne denli gelişmişse dünyamızdaki yüzeysel görünümlerin ardındaki derin anlam ve önemin o denli farkına varabilir.
• Bir kişi ruhsallıkla ne denli az uyum içindeyse aldatıcı görünümleri gerçeklerle karıştırma ihtimali de o derece yüksek olacaktır.
• Liderler gerçekten neye ihtiyacımız olduğunu keşfetmeli ve bu derin anlayışları kurumsal yaşamlarımıza cesaret ve ısrarla taşımalıdırlar.
• Ruhsallık derinlikle ilgilidir, yüzeyin altındaki derinlikle, her zaman göze çarpmayan o anlam ve önemle ilgilidir.
• İş yerinde elimizdeki işi resmi iş tanımından farklı bir şekilde görebilme ve yapabilme becerisidir.
• Normal olarak fark etmeyebilecekleri bu derinliği diğer insanlara da gösterebilme kapasitesidir.
• Eğer hepimiz yaşamın ne olduğu ve buna bağlı olarak da yaptığımız işi daha derin bir bakış açısıyla görebilirsek, eğer her günkü çabalarımızın yüzeyindeki yanılsamalardan kurtulabilirsek, eğer bunların sonucu olarak hayatı günden güne sağlıklı bir ruhsal yaklaşımla yaşayarak bu pozitif enerjinin tadını çıkarırsak, işimizden çok daha yoğun bir memnuniyet ve tatmin duygusu alabiliriz.
• Yine bununla bağlantılı olarak hem ufak tefek işlerde ve bazen yanıltıcı biçimde sıkıcı gözüken detaylarda, hem de daha büyük zorluklar karşısında, çok daha iyi işler çıkartabiliriz.
• Yöneticilerin unutmamaları gereken şey, hem bireysel olarak yaptıkları işle ilgili hem de kurumun bütünüyle ne yaptığına ilişkin bu derin bakış açısını kazanmaları için beraber çalıştıkları insanlara yardımcı olmaları gerektiğidir.
• Şüphesiz ki yöneticilerin bu konuda başkalarına yardımcı olabilmeleri için , öncelikle kendilerinin bu ihtiyacı hissedebilmeleri gerekir. Bir çok kurumun sorunu tam olarak budur.
• Para, makam ve harici başarılar kişiyi tatmin etmeye yetmez. Dünyada bütün farkı oluşturan kalbimizin eğilimidir. Ne yapıyoruz? Nasıl yapıyoruz?
• Çevremizdeki bütün o sıradan şeylerin altında yatan olağanüstü potansiyeli ve değeri görebilen ve ona göre davranabilen, bütünüyle ruhsal bir insan.
• İnsan ruhunun derinliklerine dokunmayan hiçbir iş fayda üretemez.
• İşimize nasıl yaklaştığımızı belirleyen ruh hali, işin gerçekte nasıl olduğunu da büyük ölçüde belirleyecektir.
• Gerçekliğin üç yolu vardır.
  • Fiziksel Dünya : Beden Yolu
  • Düşünsel Dünya : Zihin Yolu
  • Ruhsal Dünya : Kalp Yolu
• Ruhsal dünya yani kalp yolu, kalıcı mükemmelliğin ve daimi mutluluğun nihai kaynağıdır. En çok ihtiyaç duyduğumuz şeydir.
• Bu denge ve uyumu, motivasyon ve umudu, memnuniyet ve tatmini bir arada yaşatabilmenin tek yoludur.

 

Ruh ve Bütünlük

• İş ilişkilerimizde ve kara verme sürecimizde her zaman bağlantıları göz önünde bulundurmalıyız.

•  
  • Yetenek ve deneyimlerimizi işimiz için ortaya koyacağımız çabalarla birleştirmek,
  • Kendi çabalarımızı başkalarının çabalarıyla birleştirmek,
  • Tedarikçiler ve müşterilerle yapıcı bağlantılar kurmak,
  • Dünya ekonomisinin gerektirdiği işbirlikçi çalışmayla bizi geleceğe taşıyan bağlantılar kurmak.

 

Benzersizlik ve Birlik

 

Kendimizi Benzersiz Hissetme İhtiyacı

• Hepimiz kendimizi benzersiz, özel, olumlu anlamda farklı, birey olarak kolayca ayırt edilebilir ve özgün hissetmek isteriz.
• Hepimiz başkaları tarafından fark edilmek ve takdir görmek isteriz.
• Bir grup içinde bulunma dahi benzersizliğimizin kabul görüp onaylanacağı inancımızdan kaynaklanır.
• Eğer bu grup başkalarının dikkatini çeken bir grupsa onların bizi kabul etmesi daha geniş bir kabul edilme duygusu kazandırır.
• Çevremizdekilere benzeme duygusu onlar gibi olabilmek için değil bizi fark etmeleri ve sevmeleri içindir.

 

Her İnsanı Kutlamak Gerekir

• Birlikte çalıştığımız insanlar benzersiz bir birey olarak fark edilmeye, tanınmaya ve takdir edilmeye derin bir ihtiyaç duyarlar.
• İnsanları takdir edin.
• İnsanları tebrik edin.
• İnsanlara iltifat edin.
• İnsanları cesaretlendirin.
• İnsanları onurlandırın.

 

Başkalarına Hizmet Sunmanın Özgün Yolları

• Ancak kendi kişiliğimizle uyum içinde olduğumuzda, benzersiz niteliklerimizin en iyileriyle kendimizi mutlu ve rahat hissettiğimizde, başka insanlara en iyi şekilde hizmet sunabilecek bir durumdayız demektir.

 

Bireyselliği Göz Ardı Etmemek Gerekir

• İş yerinde, ortaklarımızın benzersiz bireyler olarak fark edilmeye, kabul edilmeye, takdir edilmeye ve kutlanmaya ihtiyaçları vardır.
• Eğer onları olumlu yollardan kutlamayı ihmal edersek, hak etmedikleri karşılıklarla kendilerini ödüllendirmek akıllarına gelebilir.
• Takdir edilmeyen insanlar, kendilerini görmezden gelen insanlara karşı çok az sadakat ve dostluk duygusu – ve de çok az sorumluluk- hissederler; ya da hiç hissetmezler.
• Şirket ruhu hızla düşüşe geçer.
• Sözlerimizle ya da davranışlarımızla göstereceğimiz küçük takdir ifadeleri büyük farklar yaratır.
• İnsanlar sevgiye ve beğenilmeye ihtiyaç duyarlar. Ve bu duyguların iş dünyasında yeri olmadığına inanan biri, iş yapmanın gerçekte ne demek olduğunu anlamıyor demektir.
• Bir şirkete uyarlanabilen şey, pekâla iş ilişkilerine de aynı ölçüde uyarlanabilir.
• Müşterilerimize kendilerini özel hissettiriyor muyuz? Peki ya tedarikçilere…?
• Her satış ilişkisi, her danışmanlık ilişkisi, bireyler ve şirketler arasında kurulan her türlü iş bağlantısı, en özgün, en kapsamlı anlamıyla, pozitif bir şirket ruhunu geliştirmek için ortamdır.
• Eğer bu ilişki, karşımızdaki insanın kendini özel, benzersiz hissetme ihtiyacını karşılandığı bir ilişkiyse, o ilişki daha da sağlamlaşacaktır.
• Çevremizdeki insanların kendilerini özel hissetmelerini sağladığımızda, sonuçlardan bizlerde faydalanırız.
• Bir ortaklık içinde, belli bir fayda üretmek üzere bir araya gelen insanlar da, akıllarında ve kalplerinde bir farklılık hissi, benzersiz bir topluluk oldukları duygusunu taşımalıdırlar.
• İnsanlar kendine özgü farklı bir girişimin parçası olmakla ilgili pozitif düşünmeye ihtiyaç duyarlar.
• Bir şirketin çalışanları, şirketin kendine özgü şekilde ortaya çıkardığı işlerden heyecan ve gurur duymak isterler.
• Yaptığımız işte kendimizi benzersiz hissettiğimiz sürece, ilerlemek ve gelişmek için, sadece görev olanları yapma anlayışını aşabilmek için ve yeni mükemmellik seviyelerine doğru ilerlemek için, derin bir şekilde motive olabileceğimiz bir konuma geliriz.

 

Bir Olma İhtiyacı

• Hepimizin ait olduğumuzu hissetmeye ihtiyacımız vardır.
• Kendi varlığımızdan daha güçlü bir şeyle birlik hissetmeye  ihtiyaç duyarız.
• Değer vermemiz gereken doğru bireysellik şekli, girdiğimiz tüm işbirliği ve ortaklıklara yaratıcı katkıda bulunabilmek için ihtiyacımız olan benlik bilincidir.
• İçinde yer aldığımız o büyük girişime, her birimizin katacağı bir şeyler var. Başka kimse tarafından kopyalanamayacak şeyler…
• Çevremizdeki herkes adına böylesi katılımcı bir bireyselliği cesaretlendirmezsek, sahip olduğumuz en önemli kaynağın en etkin kullanımını elimizden kaçırmış oluruz.
• Bir kurumun desteklemesi gereken ekip çalışması, uyum göstermeyi ve otoriter emirlere körü körüne itaat etmeyi vurgulayan ve insanları yanlış yöne doğru güdecek bir sürü zihniyeti değildir.
• Bireylerin tek başlarına başaramayacakları işlerde, diğerleriyle ortaklık yaptıkları bir zihin durumu ve davranış kalıbıdır.
• Kişisel sorumluluğu bir gruba ve girişime uyarlayacak bir kafa yapısıdır; ortaklığa getirilecek bireysel inisiyatiflerdir; bir değer, vizyon ve kaynak paylaşımına ve müşterek iyileşme, öğrenme, destek ve cesaret takviyesine açık olmak ve hatta, bunlardan şevk duymaktır.
• En iyi takımlar, yeteneklerini, deneyimlerini ve enerjilerini yaratıcı yollarla, değer verilen bir topluluk yararına bir araya getiren lider bireylerden oluşan gruplardır.
• Ekip çalışmasına verilen önem, ortaklarına, bireysel yaratıcı düşüncenin ve inisiyatif kullanmanın asla hoş karşılamadığını düşündürecek düzeyde olmamalıdır.
• En çok ihtiyaç duyduğumuz birlik hissi, içinde bizim ve diğerlerinin benzersiz niteliklerinden en iyi şekilde yararlanabileceğimiz bir tür bütünleşmedir.
• Somutlaştırmamız gereken benzersizlik duygusu, kendine özgü güçlü yönlerini insanlar arasında daha büyük birliklerin doğması için kullanacak ve böylece o büyük birlik içinde yapıcı bir güç olarak kabul ve takdir görecek bir nitelik olmalıdır.
• Diğerleriyle aramızda bir bağ oluşturmak, bireyselliğimizin, bütün potansiyelini hepimizin iyiliği için ortaya çıkarmasını gerektiren bir aşamadır.
• Bizleri topluluk içine ve ortak çabalarımızı birleştirmeye iten şey, tam olarak dikkat çekme ve takdir edilme ihtiyacıdır.
• Bizi yeterli bireysel yetenek geliştirmeye teşvik eden şey de, birlik olma ihtiyacımızdır.

                         

Birlik ve Çeşitlilik

• Birlik ve çeşitliliğin birbiriyle nasıl ilgili olduklarını netleştirmemiz gerekiyor.
• Herhangi bir kurumsal girişimde, ona dahil olan insanlar arasında bazı önemli benzerlikler bulunması gerektiği kolayca görülebilir.
• Aynı şekilde, bulunması gereken farklılıklar da vardır.
• Tam tersi bir işgücünde ya da takımda arzu edilmeyecek benzerlikler de vardır. Çünkü yararlı bir yapma hedefiyle tamamen ilgisizdirler.
• Bu tip benzerlikler iş ortamını geliştiremez veya pozitif değişim temposunu hızlandıramazlar. Sadece tuhaf gözükürler.
• Ancak insanlar üretkenlik içinde bir arada çalışmak istiyorlarsa, yardımcı olacak benzerlikler de vardır. Mesela bir ekip ya da şirketteki herkes, bazı temel değerleri paylaşmalıdır. Ve onları yönlendirecek temel amaç ve hedefler üzerinde anlaşabilecek bir kapasiteye sahip olmalıdırlar.
• Peşine düşülmesi ve benimsenmesi saçma olacak farklılıklar da vardır.
• Bütünüyle iş açısından bakıldığında, oldukça önemli farklılıklar da vardır.
• Ofisinizdeki insanlar, farklı yaşam deneyimlerini ve çizdikleri deneysel rotaları, kavramsal, duygusal ve davranışsal düzeylerde olayları tecrübe etme yollarını da beraberlerinde işe taşımalıdırlar.
• İdeal olan ekibinizdeki insanların farklı yorumsal çerçevelere erişebilmesi ve bu çerçevelerin dışında da hareket edebilme özgürlüğüne sahip olmalarıdır.
• Her iş yerinin  birbirlerinin deneyimleri ve ortaya çıkan becerilerini tamamlayabilecek insanlara gereksinimi vardır. 
• Sadece sayısal çoğunluğun verebileceğinden daha fazlasına ihtiyaç duyarız.
• İş dünyasında karşımıza çıkan zorlukların üstesinden gelebilmek için her gün aynı şekilde düşünenlerden oluşan büyük bir kalabalık yerine küçük ama çeşitlilik ve yaratıcılık içeren bir ekip tercih edilir.
• Şirket hayatında güçlü bir uyum ve yetkilendirilmiş bir organizasyon daima doğru benzerlikleri ve doğru farklılıkları bir araya getirmenin bir sonucudur.

 

Paylaşılan Değerler ve Motivasyon

• Her hangi bir iş yerinde insanların en güçlü motivasyon kaynağı, birlikte uyumlu çalışmanın onların en sevdikleri ve değer verdikleri şeyleri güvence altına alacakları ve çoğaltacağı düşüncesidir. İşimizi yaparak en derin, en temel sevgilerimizi ilgi göstermekte olduğumuzdur.
• Çalışanların kendi inançlarına ayna tutacak bir değerler bildirisi ve bir misyon bildirisi çok önem taşır.
• Kurumlarda ki stratejik planlamacıların ve hedef belirleyicilerin belirli planlar ve hedefler altında yatan temel değerler hakkında daha çok konuşmaları gerekir. 
• İşteki herkesin bu önemli değerleri somutlaştıracak şekilde davranması ve tüm iş arkadaşlarına gerçek insani özen ve ilgiyi göstermesi gerekir.
• En iyi yöneticiler elemanları ile düzenli olarak ilgilenerek ve büyük öneme sahip ortak bir maceranın parçası olduklarının onlara hissettirerek bir birlik inşa ederler.
• Bir işi yapanda bozanda bizzat işi yapan insanların ruhudur.

 

Faydalı Olmak ve Anlamak

 

• Her birimiz başkalarına faydalı olduğumuzu hissetmeye derin bir ruhsal ihtiyaç hissederiz.
• Eşit ölçüde önemli olan bir diğer  ihtiyacımız ise nerede olduğumuzu, nereye gittiğimiz ve bunun nedenlerini anlamaktır.
• Yaşamlarımızı anlamlı kılacak o büyük resmi görebileceğimiz bir bakış açısına, yaşamın bir tür zihinsel haritasına ihtiyacımız vardır.
• Her iki ihtiyaçta bizleri genel ruhsal ihtiyacımıza yani uyum ve bütünlük hedefine doğru çeker.
• Faydalı olma duygusu diğer insanlarla uyum içerisinde olma yönünde pratik bir deneydir.
• Etkili bir kurum kültürü iş yerinde her iki ihtiyacının da karşılandığını hisseden insanlara bağlıdır.
• İnsanlar kendilerini faydalı hissetmeye gereksinim duyarlar ve etraflarında neler olup bittiğini anlamak isterler.

 

Faydalı Olma İhtiyacı

• Faydalı olma hissi önem verdiğiniz bir konuma sahip olduğunuz daha geniş bir insanlar birliğine kendinize özgü bir katkıda bulunma hissinden başka bir şey değildir.

 

Anlamlı ve Yüce Bir İş

• Rekabetçi olabilmek ve öyle kalabilmek için iş yerinde olan herkesin bedenlerine ihtiyacımız olduğu kadar beyinlerine de ihtiyacımız olduğu gerçektir.
• Daha az anlaşılan bir önemli bir nokta ise onların kalplerine de ihtiyacımız olduğudur.
• her birimizin bize anlamı gelen zorluklara, bizi bir yerlere ulaştıracak, inandığımız ve bize anlamlı gelen bir sürece kendimizden bir şeyler kattığımızı hissettirecek mücadele duygusuna ihtiyacımız vardır.
• Bir kurumdaki tüm insanlar yapmakta oldukları işin büyük resmini görebilmelidirler.  Böylece başkalarına fayda sağlamak üzere yaptıkları katkının potansiyel büyüklüğünü algılama imkanları olur. 
• Yüce bir tanımı hak etmeyen hiçbir iş asla fayda üretemez.
• Uğruna çabaladığımız ve başarmayı umduğumuz hedefin ardından yatan değerlere işaret etmeliyiz.

 

Anlama İhtiyacı

• Her birimiz yaptığımız işi ve dünyadaki yerimizi anlamaya derin bir ihtiyaç duyarız.
• Neredeyiz? Nereye Gidiyoruz? Ve Neden? Bu dünyadaki rotamızı biraz olsun bilmeye ihtiyacımız var.
• Yaşamlarımız için hem bir haritaya hem de kuvvetli bir yön duygusuna ihtiyacımız var.
• Herhangi bir kurumdaki herkesin bu soruların cevabını anlamasını sağlamalıyız. Aksi takdirde iyi ve kalıcı sonuçlar yaratmayan hedeflerin ve işlerin peşine düşülecektir.

 

VI- SONUÇ

 

·         Kurum mükemmelliği bir tür insani mükemmelliktir.

·         Yaptıkları işe inanan insanlarca oluşturulur.

·         Yaptıkları işte desteklenen insanlarca korunur.

·         Onlara bu desteği veren, yaşam deneyimlerinin dört boyutuna birden saygı duyan ve özen gösteren bir kültürdür.

·         İçindekilerin yetenekleriyle, deneyimleriyle dünyaya yapacakları katkılarla gerçek birer insan olarak gelişebilecekleri bir ortam.

·         Daha azı işe yaramaz.

·         Eğer kendinize, çevrenizde bulunan ve sizinle birlikte çalışan insanların

o   gerçekleri paylaşma düzeyini

o   estetik deneyimlerini

o   iyiliğe duydukları güveni

o   uyum duygularını

nasıl arttırabileceğinizi soruyorsanız, olumlu ve etkili bir kurum kültürü oluşturmak için doğru soruları sormaktasınız demektir.

·         GERİYE KALAN YAPMAK DEĞİL OLMAK MESELESİDİR.

 

 

 

 

 

İŞ TEORİSİ

 

Küçülme, dışarıdan temin, bütünsel kalite yönetimi, ekonomik değer analizi, kıstas alma, yeniden yapılandırma gibi önemli yeni yöne­tim tekniklerine sahibiz.

 

Bunların her biri güçlü birer araçtır.

 

Ama dışa­rıdan temin ve yeniden yapılandırma dışında kalanlar, daha çok zaten yapılmakta olanların daha farklı yapılması için tasarlanmıştır.

 

Bunlar, “Nasıl yapmalı?” sorusunun yanıtlarıdır.

 

“Ne yapmalı?” sorusu artan ölçüde yöneticilerin yüz yüze kaldığı merkezi soru haline gelmektedir.

 

Bu, özellikle uzun süredir ba­şarılı olmuş büyük şirketlerin yöneticileri açısından geçerlidir.

 

Daha düne kadar parlak bir yıldız olan bir şirket, birden kendini durgunluk ve düş kırıklığı içinde bulur, sorunlara boğulur ve yönetilmesi olanaksız görünen bir kriz içine girer. Bu olguya tüm dünyada tanık oluyoruz.